《劳动合同法》与人力资源管理应对
如何认真对待客户――企业必须回答的十个战略问题
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追求以“客户为中心”，这和追求企业成功一样是老生常谈了。然而据Gartner公司的分析，有 50%采取“以客户为中心”策略的企业并没有达到他们的目标。
在实际情况下，这就意味着每年有上亿美元的投资白白浪费。那么，我们究竟做错了什么呢？
答案是许多公司从未真正将他们的精力集中在客户身上。通常来说，“从客户出发”被视作一个程序，有时甚至作为一种装饰，投入很少精力，让其自生自灭。客户并不被视作一种战略选择，并得到应有的回报。很多公司都没能调整他们的运营方式以顺应顾客的生态体系，其中包括：客户关心什么，想得到什么，客户的问题和期望。他们经常挤榨客户，迫使客户调整适应以公司产品为中心的运营方式。然而，他们采取这种“有效”的运行方式时，客户常常不得不为此而买单。
是改变的时候了
如果一家公司真的想要以客户为中心，并且想要收获由此带来的好处，那么它需要考虑转移战略重点。临时程序和短期策略再也不起作用了。潜在的回报将值得你全力争取。
关键选择
然而，为了收获这些成果，企业必须采取以下十个战略行动。他们必须回答以下问题：
1． 我们是谁：使客户满意的人还是只重效率的行动者？ 在关键时刻，哪一个更重要？这是一个严肃的问题，能产生深远的影响。这并不是空头支票，也不是一纸行动宣言。卓越的公司基本上都采取独特的策略来赢得客户，这是因为他们想要这么做，而不是他们被迫这么做。
2． 客户对于我们的生存而言扮演什么角色 : 是手段还是目的？ 常见的错误在于客户的角色没有得到正确的定义。于是，也没有与客户相关的财务目标或原则。没有这些关键的定义，与客户的关系变得松散，并且由于客户的期望被误解，这种关系可能濒临崩溃。
3． 我们应该忽视哪一部分客户？ 是否所有愿意花钱的都是我们的客户？这个选择尤其困难，因为很多公司普遍相信所有兜里有钱的客户都是合适的客户。实际上，应该先选择客户再进行市场区隔。企业如果认为所有愿意花钱的都是他们的客户，那么企业也就势必会遇到很多不赏识他们，维护成本较高的客户。
4． 是什么限制了我们的完整体验？ 我们的组织内部是否各自为政，各个职能部门拥有各自的客户？或者，作为一个完整的，以客户为中心的组织？整体客户体验是下一个战场。我们如何服务客户，由谁来传递企业的整体价值观，这对于建立客户忠诚度来说都是至关重要的选择。
5． 我们想要寻求什么样的关系？ 我们是要服务自己，迅速交易，还是寻求真正的、长期的客户关系？在初次购买后明确定义与客户的关系非常重要，这样就能建立成功的客户关系并获得盈利。每种关系都要考虑颇多方面 —— 融入客户、慷慨大方、加强互动、给予特权、多种选择、真实可靠。所有方面都要加以重视，并以此赢得客户的心和钱包。
6． 我们怎样改变自己，以避免各自为政的客服陷阱？ 我们如何界定整体的客服责任？组织内的每个部门都必须理解自己对于客户的职责。这就要求组织做出变革，而这恰恰是大多数公司害怕并竭力避免的。维持各自为政的状态，不将责任落实到各部门，于是很多出色的计划被破坏，成千上万的投资泡了汤。
7． 我们需要执行工作的机器人还是热情的传道者？ 我们应该招聘什么样的员工来提供最好的客户服务？人的因素在建立客户关系中扮演了重要的角色。如果我们继续以工作技能好坏作为招聘员工的标准，我们就忽视了最重要的方面：热情。避免招聘有技能的机器人，而应招聘那些真正热爱产品和服务的人。这才是吸引客户注意力的关键。
8． 关于客户的问题和反馈，我们是否真的在乎？ 我们是否有意愿，同时也有机制来倾听客户的声音？如果公司想建立真诚的对话，他们必须知道，当客户有反馈时如何处理客户的意见。收集客户的意见却置若罔闻，没有什么比这更无礼的了。客户服务必须包括一个聆听机制，以显示与客户之间真正的伙伴关系。
9． 我们的衡量机制告诉我们什么？ 我们应该遵守游戏规则还是打破它们呢？产量和效率在很多公司仍占上风。客户的行动并没有被视为成功的一部分。如果公司确实采用衡量和回报机制反映他们对客户的承诺，员工就会全力投入新的战略。
10． 我们花多久才能制造出新产品呢？ 创意是例外还是规则？保持不变是所有企业努力追求的目标。但是一成不变会使客户厌烦。一段时间以后他们就到别处去寻找刺激了。所以产品的生命周期应该缩短，令人兴奋的创意应该更快引入。这样就能够留住客户，显示公司真正重视与客户的关系。
完整的承诺
最终的承诺——深度的以客户为中心的战略――是彼此长期的承诺。客户服务战略不应该是短期的、季节性的大促销，或是直接寄给客户的邮发广告竞赛。客户已经厌倦了不公正的对待，商家向他们承诺得天花乱坠，最后只给他们蝇头小利。他们会对新的关系和承诺产生怀疑，并寻找不同于短期盈利的长期承诺。
数据说明一切
针对众多企业内的客户服务和市场部门，笔者的公司进行了长达一年的关于客户忠诚度和客户体验管理的调查，调查显示：客户关系中最弱的一环不是建立关系，而是客户服务中核心价值的比例。
大部分雇员对他们的产品和服务的价值缺乏信心，而且不相信他们值得客户对此付出忠诚。另外，大多数公司的承诺和执行之间普遍有很大落差。尽管客户服务的主题在议事日程上被提得很高，但是实际却相去甚远：
• 60%的公司认为：他们与客户的关系并没有得到准确定义和精心构筑
• 42%的公司表示：任何愿意付钱的都是他们的客户。在 B2B 和服务行业，这一数 字分别达到 72%和 69%。
• 46%的公司表示：他们的执行情况无法满足客户的需求
• 只有32%的公司表示：他们的回报与服务质量紧密相连
• 只有37%的公司表示：他们拥有帮助客户解决问题的工具
• 只有36%的公司表示：他们在人方面的投资大于技术方面的投资
• 只有36%的欧洲公司和 54%的美国公司认为：他们值得客户对他们付出忠诚
在实际情况下，这就意味着每年有上亿美元的投资白白浪费。那么，我们究竟做错了什么呢？
答案是许多公司从未真正将他们的精力集中在客户身上。通常来说，“从客户出发”被视作一个程序，有时甚至作为一种装饰，投入很少精力，让其自生自灭。客户并不被视作一种战略选择，并得到应有的回报。很多公司都没能调整他们的运营方式以顺应顾客的生态体系，其中包括：客户关心什么，想得到什么，客户的问题和期望。他们经常挤榨客户，迫使客户调整适应以公司产品为中心的运营方式。然而，他们采取这种“有效”的运行方式时，客户常常不得不为此而买单。
是改变的时候了
如果一家公司真的想要以客户为中心，并且想要收获由此带来的好处，那么它需要考虑转移战略重点。临时程序和短期策略再也不起作用了。潜在的回报将值得你全力争取。
关键选择
然而，为了收获这些成果，企业必须采取以下十个战略行动。他们必须回答以下问题：
1． 我们是谁：使客户满意的人还是只重效率的行动者？ 在关键时刻，哪一个更重要？这是一个严肃的问题，能产生深远的影响。这并不是空头支票，也不是一纸行动宣言。卓越的公司基本上都采取独特的策略来赢得客户，这是因为他们想要这么做，而不是他们被迫这么做。
2． 客户对于我们的生存而言扮演什么角色 : 是手段还是目的？ 常见的错误在于客户的角色没有得到正确的定义。于是，也没有与客户相关的财务目标或原则。没有这些关键的定义，与客户的关系变得松散，并且由于客户的期望被误解，这种关系可能濒临崩溃。
3． 我们应该忽视哪一部分客户？ 是否所有愿意花钱的都是我们的客户？这个选择尤其困难，因为很多公司普遍相信所有兜里有钱的客户都是合适的客户。实际上，应该先选择客户再进行市场区隔。企业如果认为所有愿意花钱的都是他们的客户，那么企业也就势必会遇到很多不赏识他们，维护成本较高的客户。
4． 是什么限制了我们的完整体验？ 我们的组织内部是否各自为政，各个职能部门拥有各自的客户？或者，作为一个完整的，以客户为中心的组织？整体客户体验是下一个战场。我们如何服务客户，由谁来传递企业的整体价值观，这对于建立客户忠诚度来说都是至关重要的选择。
5． 我们想要寻求什么样的关系？ 我们是要服务自己，迅速交易，还是寻求真正的、长期的客户关系？在初次购买后明确定义与客户的关系非常重要，这样就能建立成功的客户关系并获得盈利。每种关系都要考虑颇多方面 —— 融入客户、慷慨大方、加强互动、给予特权、多种选择、真实可靠。所有方面都要加以重视，并以此赢得客户的心和钱包。
6． 我们怎样改变自己，以避免各自为政的客服陷阱？ 我们如何界定整体的客服责任？组织内的每个部门都必须理解自己对于客户的职责。这就要求组织做出变革，而这恰恰是大多数公司害怕并竭力避免的。维持各自为政的状态，不将责任落实到各部门，于是很多出色的计划被破坏，成千上万的投资泡了汤。
7． 我们需要执行工作的机器人还是热情的传道者？ 我们应该招聘什么样的员工来提供最好的客户服务？人的因素在建立客户关系中扮演了重要的角色。如果我们继续以工作技能好坏作为招聘员工的标准，我们就忽视了最重要的方面：热情。避免招聘有技能的机器人，而应招聘那些真正热爱产品和服务的人。这才是吸引客户注意力的关键。
8． 关于客户的问题和反馈，我们是否真的在乎？ 我们是否有意愿，同时也有机制来倾听客户的声音？如果公司想建立真诚的对话，他们必须知道，当客户有反馈时如何处理客户的意见。收集客户的意见却置若罔闻，没有什么比这更无礼的了。客户服务必须包括一个聆听机制，以显示与客户之间真正的伙伴关系。
9． 我们的衡量机制告诉我们什么？ 我们应该遵守游戏规则还是打破它们呢？产量和效率在很多公司仍占上风。客户的行动并没有被视为成功的一部分。如果公司确实采用衡量和回报机制反映他们对客户的承诺，员工就会全力投入新的战略。
10． 我们花多久才能制造出新产品呢？ 创意是例外还是规则？保持不变是所有企业努力追求的目标。但是一成不变会使客户厌烦。一段时间以后他们就到别处去寻找刺激了。所以产品的生命周期应该缩短，令人兴奋的创意应该更快引入。这样就能够留住客户，显示公司真正重视与客户的关系。
完整的承诺
最终的承诺——深度的以客户为中心的战略――是彼此长期的承诺。客户服务战略不应该是短期的、季节性的大促销，或是直接寄给客户的邮发广告竞赛。客户已经厌倦了不公正的对待，商家向他们承诺得天花乱坠，最后只给他们蝇头小利。他们会对新的关系和承诺产生怀疑，并寻找不同于短期盈利的长期承诺。
数据说明一切
针对众多企业内的客户服务和市场部门，笔者的公司进行了长达一年的关于客户忠诚度和客户体验管理的调查，调查显示：客户关系中最弱的一环不是建立关系，而是客户服务中核心价值的比例。
大部分雇员对他们的产品和服务的价值缺乏信心，而且不相信他们值得客户对此付出忠诚。另外，大多数公司的承诺和执行之间普遍有很大落差。尽管客户服务的主题在议事日程上被提得很高，但是实际却相去甚远：
• 60%的公司认为：他们与客户的关系并没有得到准确定义和精心构筑
• 42%的公司表示：任何愿意付钱的都是他们的客户。在 B2B 和服务行业，这一数 字分别达到 72%和 69%。
• 46%的公司表示：他们的执行情况无法满足客户的需求
• 只有32%的公司表示：他们的回报与服务质量紧密相连
• 只有37%的公司表示：他们拥有帮助客户解决问题的工具
• 只有36%的公司表示：他们在人方面的投资大于技术方面的投资
• 只有36%的欧洲公司和 54%的美国公司认为：他们值得客户对他们付出忠诚
