国学应用与管理创新
寻找服务效率与客户满意的平衡点
对于企业来说，服务效率与客户满意犹如一对矛盾体，企业若是压缩客户服务开支，提升客户服务效率，则就会影响到客户满意度，进而又影响到客户的忠诚度。
企业往往认为服务效率与客户满意是两个互不相容的目标，顾此则失彼，很难达到服务效率与客户满意的两全其美。其实，现实情况并不完全是这样，企业可以通过找到服务效率与客户满意之间的平衡点，来同时提升服务效率与客户满意，进而达到两者兼顾。
那么，如何找到服务效率与客户满意之间的平衡点呢？接下来，笔者就来通过几个案例的分析，来探讨这个平衡点，并最终达到服务效率与客户满意的两者兼顾。
一、让服务与目标客户的需求相匹配
客户价值的金字塔即“20%的客户创造了80%的利润”，这也是著名的“二八法则”。实际上，“二八法则”的根源就是在于价值的不对等，而价值的不对等就普遍存在于日常生活和工作中。鉴于此，我们提倡“精准营销”的服务思维，企业在经营和管理中以较小的成本，紧紧抓住关键客户，精确定位，加强关键客户的个性化服务，延长关键客户的生命周期，提升关键客户的价值。这样既能够为企业创造更高的价值和利润，又不会增加企业不必要的客户服务开支。
例如，2009年4月，招商银行正式推出了“金葵花”钻石品牌，这个“金葵花”钻石品牌是招商银行仅面向金融资产超过500万元的钻石级客户群体提供服务。
其实，早在2002年10月，招商银行就开始面向资产50万以上的中高端客户推出了“金葵花”理财服务体系，并使得“金葵花”理财成为了国内第一个面向高端客户的金融理财服务品牌。随后，2007年8月，招商银行又面向资产千万级的客户推出了“私人银行”服务体系，为“私人银行”客户打造专属的顶级服务品质；而此次“金葵花”钻石服务体系的正式推出，更是属招商银行对“金葵花”客户理财服务需求的进一步细分，让不同的服务迎合于不同的目标客户的需求。
据了解，招商银行“金葵花”钻石品牌的核心客户大多为40岁左右的男性及夫妇，这类高端客户以企业高管、私营业主或专业投资者居多。与其它的“金葵花”客户相比，这类客户特点鲜明，有着独特的理财需求和投资习惯。
首先，他们对资讯的需求高，希望理财经理更多的提供资讯和参考，自己来判断决策，相对于“私人银行”客户，他们更注重亲身参与到理财过程之中；其次，中国人财不外露的传统观念使得他们注重服务过程的私密性，行为处事低调内敛；此外，在选择哪家银行做理财这个问题上，朋友的口碑推荐是其对于最重要的考虑因素之一。
同时，招商银行的钻石客户服务体系是分层次服务体系的重要层级，招商银行将为该类客户提供的投资理财服务和增值服务强调“专业”和“尊崇”。至此，招商银行已经形成了“金葵花”、“金葵花”钻石以及“私人银行”在内的高端客户分层管理体系，并针对不同财富阶层的个人理财客户提供针对性、差异化的金融服务。
正如，招商银行内部人士这样来形容各层级服务的内涵：“金葵花”是面向中高端客户的服务，强调“专注用心”；“金葵花”钻石服务是面向钻石级客户，内涵在于“专业尊崇”；“私人银行”则是一种贴身的服务，面向顶级客户。
而无论是“金葵花”，还是“金葵花”钻石，又或是“私人银行”，这些都迎合了不同目标客户对不同服务的需求，而招商银行也做到了让服务与目标客户的需求相匹配。
二、让服务自始自终都保持着一致性
企业在开展客户服务时，应该让服务自始自终都保持着高度的一致性，也只有这样，才能够真正做到服务效率与客户满意之间的平衡，进而达到服务效率与客户满意的两者兼顾。
例如，苏宁的服务不仅在于“售前”和“售中”保持一致性，更是做到在“售前”、“售中”以及“售后”整个过程中，自始自终的服务都保持着一致性。正如，至真至诚，苏宁服务，服务是苏宁的唯一产品，消费者满意更是苏宁服务的最终目标。
苏宁阳光服务承诺为“至真至诚，苏宁服务”，主要分为十大块，每一块服务都保持着一致性。
其一，产品丰富，质量可靠。作为全国连锁的大型上市公司，苏宁与各个供应商建立了长期的战略合作关系，依托“工商共赢”的资源优势，产品线丰富，对所有的产品严把质量关，让每个消费者放心购物。
其二，轻松购物，随心所意。消费者可以享受苏宁的网上订购、电话订购和异地购物全国提货等多样化的服务。
其三，诚信促销，健康消费。苏宁通过定期举办各类促销活动，诚信为本，让消费者真正感受科学消费、健康消费。
其四，全天热线，沟通无限。苏宁开通了24小时的客户服务热线，随时为消费者受理各类咨询、预约、投诉等信息，一个电话就能解决一切。
其五，方便快捷，送装及时。苏宁更是基于集成化网络管理和先进的信息管理，为消费者提供方便快捷的送货、安装、维修等全套服务。
其六，精湛技术，专业保修。苏宁依托于多年服务的有效积累，以及强大的培训体系为消费者提供专业服务保障。
其七，透明标准，退换无忧。苏宁的产品（通讯、IT等除外）自购买之日起，经检测属性能故障，7日内为消费者办理退换货服务，15日内为消费者办理换货服务。
其八，会员积分，至尊享受。消费者在购物即可成为苏宁阳光系列会员，并可以享受积分购物、会员特价、会员沙龙、联盟商家等等更多的增值服务。
其九，绿色通道，亲情关爱。苏宁专门为“老、弱、病、残、孕以及有应急需求的消费者”提供全程的导购、送货以及安装的全套服务。
其十，缤纷服务，阳光体验。苏宁阳光服务进社区、消费手册、月度消费者交流会、私人家电顾问、消费者意见箱等阳光系列服务，给消费者更多关怀，更多满意和更多感动。
正如，苏宁内部人士所讲的“苏宁的唯一产品是服务”。2008年，苏宁电器的营业收入为499亿元，同比上升了24.27%，净利润为21.7亿元，同比上升了48.09%，并在营业收入和净利润这两项重要指标上双双超过了在香港上市的国美电器。
三、让服务与员工激励体系相互挂钓
企业可以让服务与员工激励体系相互挂钓，目的就是为既提升服务质量，又提升生产力，进而在新的员工激励体系下，充分调动员工对服务水准的提升和积极性。
例如，在烟草商业企业中，客户经理主要是负责宣传烟草行业政策、从事营销服务以及与零售客户沟通的前台责任人，因此，客户经理不仅是整个烟草商业企业营销服务的核心和关键所在，更是执行营销服务中最积极、最活跃的因素。
那么，如何通过对客户经理的合理配置和开发，来充分发挥客户经理在服务上的主体作用，充分调动客户经理的潜力，促进工商协同的有效结合，就是实现烟草商业企业的未来可持续发展的关键因素之一。为此，可以通过完善对客户经理的激励和考核机制，来进一步调动客户经理的工作积极性，从而改善一些传统的“重过程、轻业绩”的管理导向，并最终形成一套有效的物质激励和精神激励机制。
其一，建立日常考核办法，确保客户经理日常工作的有效完成。
如对客户经理的日常工作实施痕迹管理，从客户经理的工作过程进行适当考核。明确规定客户经理的走访客户频率，拜访客户计划等等，限时处理客户反馈的一些意见，并填报处理情况，按时与电访人员、零售专卖店人员沟通等等；此外，还应该定期书写工作总结，分析市场竞争的情况，对客户经理日常工作进行适当的约束等等各个方面。
其二，建立科学的激励机制，以此来充分调动客户经理工作的积极性。
建立一套与客户经理工作绩效挂钩的激励制度，是充分调动客户经理工作积极性的有效办法。一方面是物质奖励，以战略导向来设计客户经理考核的关键指标；另一方面是精神奖励，设立一套客户经理晋升机制，使得客户经理的绩效与个人职业前途挂钩。
总之，如何找到服务效率与客户满意之间的平衡点，上述这三种有效方式就可以作为企业的参考。同时，这还需要企业根据自身的实际情况，进行具体问题具体分析，从而在经济低迷时期，做到既能压缩不必要的客户服务开支，又能提升客户满意度。
