项目管理基本功
最佳电信：西门子CRM实施案例
在中国有两大主要GSM网络运营商（CMCC和中国联通）购买了西门子的设备，SSMC MN正是为他们服务。由于出售的大部分设备都被用于这两大运营商的省网，所以我们所为之服务的实际上是遍布中国的35家CMCC和CUM分支机构。
作为一家服务与制造公司的SSMC并不配备销售与营销职能部门。为了获得更为详细的客户信息，我们主要采用“BUDI”（购买者，用户，决策者，影响者）模型。在我们的案例中，就是客户网络部门的技术人员。通过面对面的客户拜访以及调研表我们致力于在CRM项目官方发布之前寻找并关注客户心中的价值，其结果将会反映在企业的CRM项目目标中。
与此同时，老的客户数据库也得到更新和完善，从而可以包含所有客户技术人员所需的西门子设备技术支持信息。为了确保数据库中客户信息的准确性和明确性, 实际上来自客户方（总计2463条记录存于客户信息数据库中）的每位服务请求者的个人详细信息将被自动连接至其所属企业的服务级别协议（SLA）。我们的客户服务绩效基于SLA条款进行评估，因此可能会因客户而异。
策略
随着电信市场的逐渐成熟，供应商们以产品论英雄的做法已显得越来越不合时宜。整个行业正从过去的“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。在SSMC，我们崇尚“客户主宰我们的行动。” 我们的目标是为全世界的客户创造价值而不仅仅局限于中国客户。
与产品不同，好的服务并不是竞争对手说抄袭就抄袭的。为了保持我们的优势以及在电信行业的领导地位，我们始终致力于为中国，乃至全世界的西门子移动用户提供最佳服务。我们立志成为移动网络竞争队伍中独树一帜的服务供应商，以最合理的价格提供可持续性、专业性服务。
人
以客户为中心，尽职，负责，高效，尽责，可靠，创新，善于协作和自信是SSMC全体服务人员的9个共同价值观。有关企业策略、价值观和目标的信息通过管理层信件、小组会议和专门的研习会自上而下传达至每位员工。每个员工都很清楚的知道他/她在客户面前就代表着SSMC的形象，他/她应该担负起向客户提供企业价值的责任。
为了优化人力资源的使用从而改善对客户的关注度，我们历经了一些组织变革：依托于现有的服务团队建立CIC (客户互动中心)和RNCC (区域网络关怀中心)。
CIC的设计倾向于以客户为中心。它的定位是：亲近客户，更好地了解客户需求。CIC的每个CSR (客户支持代表)负责针对来自省网客户或项目的技术请求提供一对一服务。CSR的绩效以及整个CIC的绩效则依据KPI-s来评估，如案例准时完成率，实施成功率等等。这些都有助于提高整体客户满意度。
相比于CIC，RNCC则更多的以产品为中心。他们致力于为源自CIC的所有技术请求提供高质量、及时的解决方案。与此同时他们还负责将产品技术知识传授给CIC从而改善CIC在为客户服务时的技术能力。即便他们并不直接与客户联系但他们的绩效评估一如CIC，依据的同样是以客户为中心的KPI-s。同时RNCC也间接负有提高客户满意度的责任。
CIC和RNCC的员工是根据他们的个人背景和偏好进行选择的。不过当然，如果他们今后发现有更适合他们的工作也可以自由转换。这样做的效果是企业组织的变革并未遇到太多的员工阻力和消极对待。
除了CIC和RNCC之外，设于德国总部的NCC (网络关怀中心)作为强大的技术后盾，那些当地企业无法解决的客户案例都将会被转交到NCC，在那里有最优秀的技术和研发团队。
基于这种组织形式，具有不同工作重点和背景的员工就可以像一个团队一样取得更高的工作效率进而为我们的客户提供顶级服务。尤其值得一提的是面对面的服务让客户有一种被关怀的感觉，而过去他们得到的更多的是技术服务。
为了与我们的整体CRM策略统一步调我们尝试着将员工奖励与可度量的客户满意度参数（如图-1所示）挂钩。此外，整个企业内各部分与客户期望联系起来，内部客户观点与外部客户观点相结合的做法已经引入到员工绩效评估系统
