项目管理基本功
客户服务品牌化
买的主要是服务。如果这就是你的商业模式，那么服务会对品牌产生很好的推动力，服务可以成为你的品牌，或者两方面兼得。
服务可以通过加强产品品牌的方式来提供。向客户销售产品，并且提供相应服务的制造企业是靠产品生存的。这样的情况下，通过服务来加强产品品牌是非常必要的，就像IBM和奔驰公司所做的那样。
旅游集团Our Lucaya也是一个很好的例子。它的产品相当棒，但它向客户提供的却不仅仅是产品。在他们看来，服务与高档的旅游设施一样重要。因此，Our Lucaya聘请专业的品牌推广公司为自己设计了一系列的品牌特色，并在每一个客户接触点（广告、景点设计、房间装饰、餐厅主题及娱乐项目）中加以体现。经过周密的策划之后，它还对员工进行了严格的训练，教会他们如何在与客人交流时展现出公司的品牌特色。
将服务本身品牌化，使服务成为品牌最重要的特征。通过员工的能力与行为，来为客户服务的企业，如咨询、会计、医疗、食品以及娱乐企业，可以将服务作为自己的品牌来运作。实施时，服务品牌应通过与产品品牌相同的方法来定义。即：品牌承诺、品牌价值、品牌特色等等。产品为大众化产品或者在服务的某些方面有不足的企业同样可以采用这一方法。
西南航空公司（Southwest Airlines）是推行此类品牌化客户服务的典型例子。它的风格就是妙趣横生的、体贴入微的个性化服务。由于能够做到低票价、飞行安全、机舱整洁及航班准时，西南航空成功地弥补了它的服务在其他领域内的不足---正是在这些领域的精简，使它能向乘客提供较低的票价，并在航班准点方面赢得较好的声誉。例如，该公司从不提供座位预订的服务，如果你不早点来排队买票，也许就只能买到飞机后排靠中间的位子了。它也不提供行李中转服务，乘客若要转机，就得自己去转行李。而且，飞机上不设头等舱，没有餐点供应。甚至一些座位的摆放也让人觉得不舒服，因为你得和其他乘客面对面坐。不过这样一来，每架飞机就可以多搭载6位乘客了。
通过长时期的精心推广，西南航空公司已经将一种大众化的产品（大众交通）变成了令人羡慕的成功品牌。有一次在联合航空公司的飞机上，我们无意中听到两位乘客在谈论西南航空。他们都说，西南航空禁止预订座位的做法让人不爽，但该公司乘务员表演的滑稽节目却非常吸引人。
西南航空的领导明白，只有鼓励员工多与客户展开积极的情感沟通，才能体现出自己的品牌价值。他们要求员工更诚实与可信，展现出自己的个性，做出正确的判断并在出现意外情况时以常识来应对。
西南航空公司非常清楚自己该向客户提供什么样的服务，那就是：安全、低价与乐趣。因此，客户总是会感到很贴心和舒适。其实在最初的时候，西南航空公司的想法只是为那些不太坐得起飞机的人提供较低的票价。这个策略为它带来了巨大的成功。不久之后，该公司便将品牌服务延伸到了其他领域。时至今日，它的乘客数在全美航空公司中已雄踞榜首。作为世界上赢利最多的航空公司，它还推出了一个员工利润分享计划，慷慨地与员工分享财富。正因为这种种原因，该公司常被认为是最吸引人才的企业之一。
差异化竞争，品牌化服务
与当今世界上的许多电信公司一样，新西兰的沃达丰（Vodafone）认为，光靠先进的产品已不足以维持其竞争优势。因为竞争对手会飞快地仿制其移动通讯产品。要想创造持久的差异化特色，只有通过精心策划的服务才能做到。这一策略付诸实施之后，该公司的市场份额很快从19%提高到了52%。
高档百货连锁公司诺思通（Nordstrom）则为我们奉献了另一个例子。总体来说，所有百货店经营的商品都差不多。因此，企业如何通过商品的选择来确定其希望吸引的客户至关重要。于是，诺思通将注意力放在了为高端消费群体提供服务上。
同时，诺思通的员工对"无孔不入"的贴身式服务非常在行。那些服务非常特别，以至于常被作为案例收入专业书中。在行业内部，"诺思通方法"引起了广泛的关注；而一些由忠诚的消费者组成的非正式团体甚至把自己叫作"诺思通人"（Nordies）"。根据这种"无孔不入"的服务及其著名的实价交易策略，诺思通几乎从不出售折扣产品，并且只向很小范围的目标群体出售产品。此外，它也不会像梅西百货（Macy's）那样在广告上投入巨资。
