项目管理基本功
呼叫中心也需要有个“CIO”
大多数企业的呼叫中心往往仅是一个人数最多的部门，并不能称之谓为公司，所以呼叫中心“CIO”的提法在很多情境下并不妥。这里所提及的呼叫中心的“CIO”，只是想说明：随着市场竞争的加剧，呼叫中心信息技术负责人的角色已不能仅停留在IT软硬件的开发和运营维护方面，正在走向科技运营方面。IT在呼叫中心中正扮演着日益超越其传统职能的角色，技术与业务的互动领衔，正成为一个呼叫中心运营是否领先的核心竞争力。简单是说，呼叫中心的“CIO”不仅仅是管技术的人。
从CIO概念的来由上，就可以看出其定位绝对仅非IT。首次提出CIO概念的不是信息界，而是工商企业界。1981年，美国波士顿第一国民银行经理Williamr Synnott和坎布里奇研究与规划公司经理Williamh Grube二人在《信息资源管理：80年代的机会和战略》中首先给CIO下了一个明确的定义：“CIO是负责制定公司的信息政策、标准、程序的方法，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。”
呼叫中心的日常运营中，与IT有关的工作有显性和隐性之分，IT经理可能处理显性问题更多一些，而“CIO”应对的工作更包含了很多隐性、前瞻性的IT问题。
IT的显性问题比较直观：诸如呼叫中心软件业务功能点的升级、系统权限的设置、硬件的匹配与维护、机房的管理、故障的报修处理等等。而IT隐形问题或者说前瞻性问题要远超这些，比如：如何从客户角度、引领/应对市场的角度推动呼叫中心的信息流处理更加高效？这一问题的解决必然引发对呼叫中心运营流程的优化与调整，随之而来的是需要配套优化不同团队的绩效考核模式，而绩效考核模式的调整需要开发与之相应的数据采集平台和报表平台。这些问题的思考、解决可谓牵一发而动全身，远超出了“IT来满足业务发展”的考虑，是一种科技导向的运营。
在呼叫中心新技术、新服务项目的应用方面，“CIO”的角色与IT经理就有着更多不同。从呼叫中心“一个中心、多个职场”的灵活的组网方式，到Voice/SMS/MMS/Fax/Wap/Email/Web/Video多渠道、多媒体信息接入、中间的排队机的应用方案/路由处理，再到业务平台的工作流、排班及报表、知识库、质检排队、培训管理等环节中，IT技术的应用很多程度上决定着客户的感受和团队的整体运营效率。这些工作的规划和实现，除了IT问题，需要更多的规划和业务协调性工作，需要在公司高层及呼叫中心相关的职能部门间进行强有力的说服和争取，绝非呼叫中心IT经理就能够推动和实现。试想，今天银行、保险、航空等呼叫中心，即便面向呼叫中心CSR/TMR实现一个客户360度视图来电弹屏这样的“简单”功能，缺乏公司整体的数据仓库、数据总线、多产品线信息整合、客户价值评估等工作，这一功能的实现也会大大缩水。再比如对呼叫中心质检、培训、话术管理等方面嵌入式软件的采用和客户化，也要带有呼叫中心“CIO”高度的思考，否则呼叫中心新技术、新管理模式的引入速度会很慢，只能是市场上被动的追随者，这不符合很多行业翘楚企业应对市场的要求和公司战略。
从呼叫中心的报表结构举例来说：对呼叫中心通用的诸如多维度销售业绩、平均通话时长、呼损率等KPI数据提取方面，IT应用固然重要，但这些还远远不够，呼叫中心更需要基于商业智能（BI）的分析工具，其分析对象也不仅仅停留在呼叫中心，更需要面对公司服务营销链的上下游、面对市场、面对客户目标客户，通过数据的钻取、切片、旋转、穿透等进行商业模式、服务营销策略的差异化分析。这些决策支持报表的使用对象可以扩展到公司最高层、市场管理层和其他职能部门，使呼叫中心有效发挥企业内外部信息“HUB”的角色。对于诸如此类工作的规划，也需要呼叫中心IT经理将其考虑问题的高度、深度拔高到“CIO”的层面来思考。
信息技术在呼叫中心正从“技术满足”向“科技导向的高效、有竞争力的运营支持和变革推动”转变，呼叫中心的“CIO”不是称谓的变化，而是信息技术在呼叫中心的角色、应用力度、应用深度的变化，是呼叫中心业务与科技高度协同、高度互动的体现。
