项目管理基本功
CRM失效与成功的要素探析
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客户关系管理(CRM)是随着企业经营模式由“以产品为中心”向“以客户为中心”进行战略转移而迅猛发展起来的管理理念，其核心思想是将客户作为企业最重要的资源，通过完善客户服务和深入分析客户，以满足客户的需求，保证实现客户终生价值。它的产生及发展是经济发展的必然结果。
一、CRM在企业中的应用概况
客户关系管理是20世纪90年代在欧美兴起的为企业创造利润的最有价值的工具。2004年，客户关系管理被评为全球五大最佳管理工具之一企业通过客户关系管理，可以提高客户的保留率。数据显示，提高5%的客户保留率，其利润可以提升80%。
正是因为CRM可以提升企业的利润、实现客户的终生价值，因此企业对它非常热衷，各大公司纷纷开设CRM项目。由IDC的统计资料可知。
由表1提供的数据可以得出1999～2004年全球CRM的
根据表2分析CRM失效的主要原因：
1.企业管理文化变革的困难
在许多企业的管理文化中，“以产品为中心”的观念相当牢固，以至于任何变革都会是巨大的挑战。而CRM的核心思想是“以客户为中心”，这一思想的引入恰好与固有的观念相冲突，这就使CRM在企业的应用中遇到了很大的困难。从表2可以看出，半数以上的CRM失效都是企业政治、经营惯性及组织结构调整问题，这说明实施CRM的难点在于企业文化变革的困难。
2.缺乏对CRM的理解
有人认为，CRM就是以个性化需求来定位客户和客户群的，从而把CRM简单地看做是获取客户姓名和地址的方式，混淆了CRM与数据库营销的区别。数据库营销是企业营销部门的一个促销手段，它在初步分析客户数据库的基础上有针对性地开展促销活动，是一个点解决方案;而CRM不但包含业务紧密集成，以及功能丰富的销售自动化应用，而且它的基于数据仓库和数据挖掘技术的分析模型的应用更是数据库营销无法相比的。此外，还有其他诸多不同程度的认识误区，如CRM就是一项技术，CRM系统就是一个呼叫中心，CRM就是使所有客户都百分之百满意等。这些误解在一定程度上阻碍了CRM的成功实施。
3.欠缺计划
欠缺计划包括表2中的计划不善与预算问题两个显著因素，在CRM失效中占16%的比例。很多企业在CRM上花费了巨大的资金，但他们并不清楚这些资金具体需要花在哪些客户身上才能够带来最大的收益。这属于预算问题。企业在引进CRM项目时，应该清楚要在何处投资，以及在何处削减无谓的资金，以获得最大的投资回报另外，CRM的具体实施需要企业制定具体的战略。一个企业如果没有明确的战略目标，很难想象它如何去定义“我要从CRM中获得什么”。企业需要切实了解它在满足特定的客户需求时应当具备哪此能力?CRM要达到付么样的目标?怎样定义CRM实施成功的标准?只有明确这此标准，企业才能够在CRM的实施中获得成功。
4.缺乏CRM技能
CRM是一个含有高新技术的项目，一线人员并不是很清楚如何去很好地使用它。许多公司虽然拥有了尖端的CRM技术，却没有意识到如此尖端的技术需要高素质的使用者，从而忽略了对CRM使用人员的培训。这是CRM应用失败的主要原因之一。
三、成功要素分析
虽然CRM的运用存在很高的失败率，但很多企业还是不断地往CRM上投入资金。这是因为它的“以客户为中心”的理念是企业发展的必然趋势。那么如何使CRM的投入产生收益，即如何成功实施CRM，是企业所关注的重要问题。
CRM的成功应该包含认识、计划和实施三个主要阶段。认识是指首先要对CRM充分且正确地理解;计划是指在理解的基础上制定明确的目标;实施是指多方合作与执行。
1.认识阶段
CRM是一个管理工程，并不仅仅是一种软件或技术，因此它需要企业高层重视，也就是我们常说的“一把手工程”。高层领导的参与可以更好地使CRM系统与企业的管理制度、管理流程相配套，可以更好地协调各业务部门的资源，使各业务环节变得更加通畅。
当然，在从上至下的系统应用规则建立以后，使员工能够理解企业应用CHM的目的，以及应用CRM系统能够真正为员工解决的问题。有关专家经过研究发现，当CRM的目标与员下的利益相一致时，将极大地提高CRM的成功率。
2.计划阶段
一个成功的CRM项目实施要有明确的阶段目标，作为CRM项目的发起者或未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标、实现周期、预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项日实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。
3.实施阶段
CRM的成功一定要由一家经验丰富的供应商来组织实施。这样的供应商知道如何系统地指导企业完成业务流程，建立以客户为中心的精细业务规则、完善客户价值评估体系等，也很清楚企业当前面临的竞争环境、管理现状、CRM方面的困难，如何克服，以及如何规避项目实施中的风险等。
在实施的过程中，需要企业和系统提供商双方密切配合，把实施的过程规范和细化。比如，先进行理念导入，然后进行业务疏理和流程固化，以及系统部署，双方要把实施工作计划到每天和每周，保证项目的层次推进和效率，从而有效地控制风险。
一、CRM在企业中的应用概况
客户关系管理是20世纪90年代在欧美兴起的为企业创造利润的最有价值的工具。2004年，客户关系管理被评为全球五大最佳管理工具之一企业通过客户关系管理，可以提高客户的保留率。数据显示，提高5%的客户保留率，其利润可以提升80%。
正是因为CRM可以提升企业的利润、实现客户的终生价值，因此企业对它非常热衷，各大公司纷纷开设CRM项目。由IDC的统计资料可知。
由表1提供的数据可以得出1999～2004年全球CRM的
根据表2分析CRM失效的主要原因：
1.企业管理文化变革的困难
在许多企业的管理文化中，“以产品为中心”的观念相当牢固，以至于任何变革都会是巨大的挑战。而CRM的核心思想是“以客户为中心”，这一思想的引入恰好与固有的观念相冲突，这就使CRM在企业的应用中遇到了很大的困难。从表2可以看出，半数以上的CRM失效都是企业政治、经营惯性及组织结构调整问题，这说明实施CRM的难点在于企业文化变革的困难。
2.缺乏对CRM的理解
有人认为，CRM就是以个性化需求来定位客户和客户群的，从而把CRM简单地看做是获取客户姓名和地址的方式，混淆了CRM与数据库营销的区别。数据库营销是企业营销部门的一个促销手段，它在初步分析客户数据库的基础上有针对性地开展促销活动，是一个点解决方案;而CRM不但包含业务紧密集成，以及功能丰富的销售自动化应用，而且它的基于数据仓库和数据挖掘技术的分析模型的应用更是数据库营销无法相比的。此外，还有其他诸多不同程度的认识误区，如CRM就是一项技术，CRM系统就是一个呼叫中心，CRM就是使所有客户都百分之百满意等。这些误解在一定程度上阻碍了CRM的成功实施。
3.欠缺计划
欠缺计划包括表2中的计划不善与预算问题两个显著因素，在CRM失效中占16%的比例。很多企业在CRM上花费了巨大的资金，但他们并不清楚这些资金具体需要花在哪些客户身上才能够带来最大的收益。这属于预算问题。企业在引进CRM项目时，应该清楚要在何处投资，以及在何处削减无谓的资金，以获得最大的投资回报另外，CRM的具体实施需要企业制定具体的战略。一个企业如果没有明确的战略目标，很难想象它如何去定义“我要从CRM中获得什么”。企业需要切实了解它在满足特定的客户需求时应当具备哪此能力?CRM要达到付么样的目标?怎样定义CRM实施成功的标准?只有明确这此标准，企业才能够在CRM的实施中获得成功。
4.缺乏CRM技能
CRM是一个含有高新技术的项目，一线人员并不是很清楚如何去很好地使用它。许多公司虽然拥有了尖端的CRM技术，却没有意识到如此尖端的技术需要高素质的使用者，从而忽略了对CRM使用人员的培训。这是CRM应用失败的主要原因之一。
三、成功要素分析
虽然CRM的运用存在很高的失败率，但很多企业还是不断地往CRM上投入资金。这是因为它的“以客户为中心”的理念是企业发展的必然趋势。那么如何使CRM的投入产生收益，即如何成功实施CRM，是企业所关注的重要问题。
CRM的成功应该包含认识、计划和实施三个主要阶段。认识是指首先要对CRM充分且正确地理解;计划是指在理解的基础上制定明确的目标;实施是指多方合作与执行。
1.认识阶段
CRM是一个管理工程，并不仅仅是一种软件或技术，因此它需要企业高层重视，也就是我们常说的“一把手工程”。高层领导的参与可以更好地使CRM系统与企业的管理制度、管理流程相配套，可以更好地协调各业务部门的资源，使各业务环节变得更加通畅。
当然，在从上至下的系统应用规则建立以后，使员工能够理解企业应用CHM的目的，以及应用CRM系统能够真正为员工解决的问题。有关专家经过研究发现，当CRM的目标与员下的利益相一致时，将极大地提高CRM的成功率。
2.计划阶段
一个成功的CRM项目实施要有明确的阶段目标，作为CRM项目的发起者或未来项目的负责人，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标、实现周期、预期收益等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是在项日实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。
3.实施阶段
CRM的成功一定要由一家经验丰富的供应商来组织实施。这样的供应商知道如何系统地指导企业完成业务流程，建立以客户为中心的精细业务规则、完善客户价值评估体系等，也很清楚企业当前面临的竞争环境、管理现状、CRM方面的困难，如何克服，以及如何规避项目实施中的风险等。
在实施的过程中，需要企业和系统提供商双方密切配合，把实施的过程规范和细化。比如，先进行理念导入，然后进行业务疏理和流程固化，以及系统部署，双方要把实施工作计划到每天和每周，保证项目的层次推进和效率，从而有效地控制风险。
