《劳动合同法》与人力资源管理应对
培训一定有成效
企业管理项目培训网
日前我市一家大型企业请笔者做培训诊断，老板向笔者诉苦，这两年花五十多万元请国外名流学者和咨询公司对他的各级主管进行培训，很多主管当时也很激励，但是从企业绩效上来看却收效甚微。人们都说培训是企业成功致胜法宝，但是我们为什么会这样的结果。其中原因是什么呢？
经笔者企业现场调研和访谈，得知排除企业自身体制、企业文化甚至包括企业上层意识形态等方面原因，如调查时发现该企业各级主管在培训课上拼命记笔记，每次培训结束后组织考试，通过查看其试卷大家学习成绩也不错，功夫为什么付了苦心人。以致培训主管发誓今后再从事培训管理。现在学习型组织在我市的企业中深入人心，但是培训效果不明显的问题有一定普遍性。为什么培训成为外资企业有效武器，把自己成套的管理理念和方法传输给雇员，培养出自己的职业化员工，能够迅速地在中国市场上攻城掠地，发展壮大。
是什么原因是造成同样培训最后效果竞然相对这么大，主要是培训流程和培训方法有问题存在着一定误区和缺陷，培训不是单项工作，而是系统性工作。它有自身的规律与程序可循。事实上很多企业面对的不是“要不要学习”的问题，而是“如何去学习”的问题。没有一个培训流程和正确的培训方法，任何培训都将流于形式，或往往事倍功半。笔者结合咨询多家企业的实际情况，把宝贵经验贡献给各位企业家，让培训成为有效提升竞争力的法宝。
我们调查部门主管如何理解培训时，大多主管均说“培训是你们培训部门的事，如果还我们参加讨论，还要培训部门干啥”如果有这种心态培训能出成效才怪呢？我们建议：
首先对各级主管进行消除对培训的错误认识。
其次要求各级主管在培训之前，应该对自己及所在部门有一个正确的认识和评估 ，找到部门工作和自己的弱点和不足，并根据部门和自己的工作性质、工作内容、工作岗位来提交本部门的培训需求的方案。不能一味把培训的事推到培训主管部门。
同时各职能部门积极和培训主管协商，根据目前工作的轻重缓急，在大的方向确立基础，参与制订有针对性的培训计划，以便在培训需求的确定上把握上更切合企业实际。
需要强调的是培训目标的确定。培训目标应包括三部分： 企业期望员工做什么（绩效）、企业可接受的质量如何（标准）、员工在什么条件下有望达到理想的培训结果（条件）， 这三部分是缺一不可的。有不少企业目前对培训目标的确定仅局限于第一部分与第三部分，至于培训标准则较少考虑。如果没有从培训之始确立标准，会使许多培训虎头蛇尾，进行培训时热热闹闹，但培训结束后，培训者并不知道培训效果如何，也不清楚培训是否真正改善了员工的绩效，最后只能主观评价一二，草草了事，长此以往，培训目标肯定难以实现。
误区之二上完课后书面考试合格就完成学习任务了，缺乏实践。
我们调查发现：很多的受训人对关心的是考试合格有无证书，很少想到去应用。
我国的教育体系多年以来一直是重理论轻实践，重概念轻技能，培养了大批学究式的管理者，企业培训这种倾向严重。我建议:
1、我们仅仅是停留在课堂上学习、停留在课后书面考核上，出现了很多主管学了许多的理论和概念，听的课多得可以做“管理讲师”，但缺实践的现状。我们明确:在工作运用是才培训学习的本来目的，一定把所学的知识和技能运用到企业工作之中,并将其作为考核。
2、各级主管在学习时要“量力而行”，避免“眼高手低”，很多人在听上课讲老师时会认为这个太简单了，一旦运用起来就会错误百出，因为理论到实践之间有一道坎，培训的效果是有弹性的，如果没有把所学的知识落实到行为上，从行为上去改善，从习惯上观念上去改变,从观念上去改变,那么这样的学习效果是有限的。因此。坚持将学习延伸到后续的行为改善上去，只学不改，只学不用，学习当然没有效果。
3、我们企业培训中要选择良好的学习模式，摒弃在学院式的学习模式。案例教学，是世界管理界认为比较成功的教学模式，是学员为主导一种的学习模式，大腕级管理学院―哈佛商学院有90%以上时间从案例教学，只有10%时间在才教授包括理论和其他内容。目前在国际管理精英教学中，案例教学在教学中占有相当重要的地位，这是因为案例教学是寓教与学于一体的最佳形式。学员可以通过把自己模拟为企业中的相关管理者来处理企业在经营中所遇到的具体问题。学员要在这一过程中练习如何识别问题、界定问题和分析问题，制定解决问题的方案，然后做出决策。北京大学在全国工商管理学习中首开本土化案例之先河。这种新的培训方式企业在培训可以进行选择和参考。教练方法也是有效深化培训效果的方法;
误区之三在培训内容上有偏差，大而空的培训多。
优秀企业认为不仅仅工艺操作要技能，管理也是需要技能的，技能是可以标准化的，是可以通过训练被主管掌握的。而管理技能对主管是非常重要的。但是这方面却为聪明的企业家忽略了，总希望请大腕名师使管理队伍一夜练就上等功夫，拥有一身绝招。为什么中国企业在学习国际企业的先进管理时,如ISO9000常常流于形式或难以深入？ 我建议: 一是树立管理要技能的观念。 据可口可乐前培训高级主管介绍：管理技能的培训占整个培训量的80%以上。没有严格的管理技能的培训，就不会产生职业化的主管。多进行一些实战技能培训，少些理论的课。
二是不仅仅要 学习别人管理理念和管理制度，要重视管理技能提升。否则理念明白了，制度引进了，操作起来就乱了套，变了形。 试想，管理者的管理技能跟不上，仍按老“动作”去管理，ISO9000理念再新、制度再好有什么用？只会适得其反。主管的作用就是执行，没有很好的管理执行能力和专业执行能力，就会在工作中摔跟头。所以，引进新管理方法时，应该把管理技能的培训放到首位，在学习和充分练习培养自己在实战能力。
三主管对技术技能培训知识不全面。 在完善程序的同时，我认为重视技能培训类方法也很重要。
下面我将现行有效的四个培训方法，并经过笔者经身运用,确实有效,为此推荐给大家,如果我们在培训程序与培训方法两个方面较好的结合，有助于推进培训的有效性。
1、分层递进训练法。
该训练法依照系统技能自身具有明显的层次结构的特点，从基础性的单元技能的训练开始，依次递升，进入高一层次的训练，分阶段完善岗位操作技能。如钳工的技能训练，先从锯、削、挫、磨、钻、攻丝、套牙、平面划线、测量等基本功的训练及考核入手，然后进行本岗位特有的专项技能训练，最后进行本岗位的综合性训练。 在分层进行技能训练的同时，知识与企业文化、思想教育应同步进行，可以融入在技能训练的过程中。
笔者在某机械企业操作工流动很快，每月流动率达25%，在采用本方法此方法取得很好的结果。原来培训一个操作工要3个月，按本方法可减少1个月，对稳定企业生产和保证产品质量起到一定帮助。
2、超循环训练法。
操作技能可以标准化作业工序，如我国电机生产组装线、电子接插件装配、化工企业普通操作员，可采用本训练法。
所谓超循环训练法就是受训者的岗位技能在：标准――操作（练习）――考核的循环中不断提高。同时辅以必要的知识教学。这种训练法的特点是，在对岗位操作技能进行动作分析的基础上，制定操作标准，培养规范操作者，然后在工作岗位上长期进行个别训练，提高操作水平，并依靠定期的操作考核来评价操作水平的提高是否已达到标准的要求。达到后进入新的一轮循环，未达到着重复进行原有的循环。以便保证操作水平的不断提高。
在应用此法进行训练中，先制定标准还是先考核，或许先操作都是可能的，其根据是受训对象的具体情况，而不应抽象地讨论应当从哪一环节入手才是正确的。
例如，有些引进项目，国外已有适用的成熟的操作标准，自然可以先从移植标准用于训练入手；
又如流水线上已有成熟的操作人员，也就可以从挑选数名优秀的操作者，对他们的操作进行动作分析，塑造规范操作者，用于示范，提供操作者操作训练的模仿对象，而开始训练；
再如老企业，工人的操作比较纯熟，当然也可以先从考核入手，然后据以制订进一步提高的新标准和补差式的培训课程设计；而对于缺乏参照样例的新工艺流水线，即应当鼓励操作工人在生产中努力熟练，以便选择较好的操作者做为动作分析的样例。只有根据实际情况来决定，作业训练才能切合实际，取得实效，
有些涉及诀窍、感觉训练可以个别进行“个别训练”，和长期集中在课堂里进行培训的模式有很大的差异，人们起初很不容易接受。
现代工业的发展趋势迫使人们改变陈旧观念，接受切合实际情况的全新观念及其相应的培训模式。 譬如生产某种电器元件流水线最后一道工序：检验工序的操作，仅有一种动作――拿放元件，以及凭检测仪表的读数和指示的波形判断正次品，同时留意检测仪表是否正常工作。这种结构十分简单的操作，技能性却极强， 拿放及判别的速度和准确程度 对于不同的操作者差距相当大，因此通过训练改善技能的潜力也极大。通过对优秀操作者的动作分析，总结出比较好的操作模式，用行为塑造的方法，通常可以培养出模范操作者；对他们的操作进行录像和加工，可以形成操作者过程的示范录像片。无论用模范操作进行表演示范，还是辅以录像的演示，都能很好地为受训者提供仿效的样例。这种短时间的教学，需要通过当场的在指导下的模仿、纠正动作来加以巩固，但真正的技能熟练，需要在操作岗位上的长时间的自我练习和自我调整才能达到目的。
练习的效果，则应当用技能考核来检查。而有关仪表、电器元件的相关知识教育可以同步进行。
3、模块训练法
例如轴承加工企业中车床车工，就有这种特征。它具有车刀选择、磨制及安装：进刀齿轮调整；车床日常保养三个模块技能。技能既不是简单到只有几个基本动作，也不具有非常明显的三层次结构。这就组成几个技能和知识板块。主管可以分别对各个技能或知识“板块”分别进行培训，然后加以组合。因此我们根据生产实际情况，有选择地按板块加以培训，即能形成岗位的能力。这种办法适应性极强，不单操作工人的岗位培训适用，管理岗位的培训也适用。这种办法可以使适应性培训比较方便地组合，进入岗位资格培训之中。也可以使管理人员的能力训练更切合实际地开展起来，而不至于陷入书生气十足的不切合实际的冗长的所谓“系统教育”之中。如我们在一些企业中推进员工多能工培训，让员工不仅会操作设备，还会对设备进行初步保养，甚至维修和教授别人。有效提高设备使用效率，减少设备停机和生产不良浪费现象，保持工人队伍技术弹性。
4、案例训练法。
团队学习的效率是最高的，团队学习可以实现互相启发、互相交流、互相促进的效果；可根据实际需求，可在外部寻找专业从事案例教学课程的大学、专业咨询培训机构合作，这对于一般企业是提高学习效果比较好的选择，加快知识向技能转化；另一方面，企业可以自身根据企业实际组织内部案例学习，据调查一个企业80%的管理问题是与企业内其他人员紧密关联的。因此与“当事人”一起学习，探讨解决问题的途径，这就意味着，主管要有意识地参与到集体培训和学习当中，部门和部门之间，要经常交流和沟通，在培训课程中尽量多参与到相关其他部门的各方面知识，在团队学习中增进交流和沟通，培养和真正建立良好、规律的学习习惯。
那位老板白扔了几十万元钞票对于是一个教训。因此我们在培训必须注重培训流程与方法，选择能企业长期合作的培训咨询机构，培育自己特色高效率的培训体系也不失一个办法。我相信我们更多从别的企业血的教训中吸取教训，活用培训，做好培训，培训效能一定会发挥出来，一定在企业利润体现出来。学习型企业一定会充满生机活力。
经笔者企业现场调研和访谈，得知排除企业自身体制、企业文化甚至包括企业上层意识形态等方面原因，如调查时发现该企业各级主管在培训课上拼命记笔记，每次培训结束后组织考试，通过查看其试卷大家学习成绩也不错，功夫为什么付了苦心人。以致培训主管发誓今后再从事培训管理。现在学习型组织在我市的企业中深入人心，但是培训效果不明显的问题有一定普遍性。为什么培训成为外资企业有效武器，把自己成套的管理理念和方法传输给雇员，培养出自己的职业化员工，能够迅速地在中国市场上攻城掠地，发展壮大。
是什么原因是造成同样培训最后效果竞然相对这么大，主要是培训流程和培训方法有问题存在着一定误区和缺陷，培训不是单项工作，而是系统性工作。它有自身的规律与程序可循。事实上很多企业面对的不是“要不要学习”的问题，而是“如何去学习”的问题。没有一个培训流程和正确的培训方法，任何培训都将流于形式，或往往事倍功半。笔者结合咨询多家企业的实际情况，把宝贵经验贡献给各位企业家，让培训成为有效提升竞争力的法宝。
我们调查部门主管如何理解培训时，大多主管均说“培训是你们培训部门的事，如果还我们参加讨论，还要培训部门干啥”如果有这种心态培训能出成效才怪呢？我们建议：
首先对各级主管进行消除对培训的错误认识。
其次要求各级主管在培训之前，应该对自己及所在部门有一个正确的认识和评估 ，找到部门工作和自己的弱点和不足，并根据部门和自己的工作性质、工作内容、工作岗位来提交本部门的培训需求的方案。不能一味把培训的事推到培训主管部门。
同时各职能部门积极和培训主管协商，根据目前工作的轻重缓急，在大的方向确立基础，参与制订有针对性的培训计划，以便在培训需求的确定上把握上更切合企业实际。
需要强调的是培训目标的确定。培训目标应包括三部分： 企业期望员工做什么（绩效）、企业可接受的质量如何（标准）、员工在什么条件下有望达到理想的培训结果（条件）， 这三部分是缺一不可的。有不少企业目前对培训目标的确定仅局限于第一部分与第三部分，至于培训标准则较少考虑。如果没有从培训之始确立标准，会使许多培训虎头蛇尾，进行培训时热热闹闹，但培训结束后，培训者并不知道培训效果如何，也不清楚培训是否真正改善了员工的绩效，最后只能主观评价一二，草草了事，长此以往，培训目标肯定难以实现。
误区之二上完课后书面考试合格就完成学习任务了，缺乏实践。
我们调查发现：很多的受训人对关心的是考试合格有无证书，很少想到去应用。
我国的教育体系多年以来一直是重理论轻实践，重概念轻技能，培养了大批学究式的管理者，企业培训这种倾向严重。我建议:
1、我们仅仅是停留在课堂上学习、停留在课后书面考核上，出现了很多主管学了许多的理论和概念，听的课多得可以做“管理讲师”，但缺实践的现状。我们明确:在工作运用是才培训学习的本来目的，一定把所学的知识和技能运用到企业工作之中,并将其作为考核。
2、各级主管在学习时要“量力而行”，避免“眼高手低”，很多人在听上课讲老师时会认为这个太简单了，一旦运用起来就会错误百出，因为理论到实践之间有一道坎，培训的效果是有弹性的，如果没有把所学的知识落实到行为上，从行为上去改善，从习惯上观念上去改变,从观念上去改变,那么这样的学习效果是有限的。因此。坚持将学习延伸到后续的行为改善上去，只学不改，只学不用，学习当然没有效果。
3、我们企业培训中要选择良好的学习模式，摒弃在学院式的学习模式。案例教学，是世界管理界认为比较成功的教学模式，是学员为主导一种的学习模式，大腕级管理学院―哈佛商学院有90%以上时间从案例教学，只有10%时间在才教授包括理论和其他内容。目前在国际管理精英教学中，案例教学在教学中占有相当重要的地位，这是因为案例教学是寓教与学于一体的最佳形式。学员可以通过把自己模拟为企业中的相关管理者来处理企业在经营中所遇到的具体问题。学员要在这一过程中练习如何识别问题、界定问题和分析问题，制定解决问题的方案，然后做出决策。北京大学在全国工商管理学习中首开本土化案例之先河。这种新的培训方式企业在培训可以进行选择和参考。教练方法也是有效深化培训效果的方法;
误区之三在培训内容上有偏差，大而空的培训多。
优秀企业认为不仅仅工艺操作要技能，管理也是需要技能的，技能是可以标准化的，是可以通过训练被主管掌握的。而管理技能对主管是非常重要的。但是这方面却为聪明的企业家忽略了，总希望请大腕名师使管理队伍一夜练就上等功夫，拥有一身绝招。为什么中国企业在学习国际企业的先进管理时,如ISO9000常常流于形式或难以深入？ 我建议: 一是树立管理要技能的观念。 据可口可乐前培训高级主管介绍：管理技能的培训占整个培训量的80%以上。没有严格的管理技能的培训，就不会产生职业化的主管。多进行一些实战技能培训，少些理论的课。
二是不仅仅要 学习别人管理理念和管理制度，要重视管理技能提升。否则理念明白了，制度引进了，操作起来就乱了套，变了形。 试想，管理者的管理技能跟不上，仍按老“动作”去管理，ISO9000理念再新、制度再好有什么用？只会适得其反。主管的作用就是执行，没有很好的管理执行能力和专业执行能力，就会在工作中摔跟头。所以，引进新管理方法时，应该把管理技能的培训放到首位，在学习和充分练习培养自己在实战能力。
三主管对技术技能培训知识不全面。 在完善程序的同时，我认为重视技能培训类方法也很重要。
下面我将现行有效的四个培训方法，并经过笔者经身运用,确实有效,为此推荐给大家,如果我们在培训程序与培训方法两个方面较好的结合，有助于推进培训的有效性。
1、分层递进训练法。
该训练法依照系统技能自身具有明显的层次结构的特点，从基础性的单元技能的训练开始，依次递升，进入高一层次的训练，分阶段完善岗位操作技能。如钳工的技能训练，先从锯、削、挫、磨、钻、攻丝、套牙、平面划线、测量等基本功的训练及考核入手，然后进行本岗位特有的专项技能训练，最后进行本岗位的综合性训练。 在分层进行技能训练的同时，知识与企业文化、思想教育应同步进行，可以融入在技能训练的过程中。
笔者在某机械企业操作工流动很快，每月流动率达25%，在采用本方法此方法取得很好的结果。原来培训一个操作工要3个月，按本方法可减少1个月，对稳定企业生产和保证产品质量起到一定帮助。
2、超循环训练法。
操作技能可以标准化作业工序，如我国电机生产组装线、电子接插件装配、化工企业普通操作员，可采用本训练法。
所谓超循环训练法就是受训者的岗位技能在：标准――操作（练习）――考核的循环中不断提高。同时辅以必要的知识教学。这种训练法的特点是，在对岗位操作技能进行动作分析的基础上，制定操作标准，培养规范操作者，然后在工作岗位上长期进行个别训练，提高操作水平，并依靠定期的操作考核来评价操作水平的提高是否已达到标准的要求。达到后进入新的一轮循环，未达到着重复进行原有的循环。以便保证操作水平的不断提高。
在应用此法进行训练中，先制定标准还是先考核，或许先操作都是可能的，其根据是受训对象的具体情况，而不应抽象地讨论应当从哪一环节入手才是正确的。
例如，有些引进项目，国外已有适用的成熟的操作标准，自然可以先从移植标准用于训练入手；
又如流水线上已有成熟的操作人员，也就可以从挑选数名优秀的操作者，对他们的操作进行动作分析，塑造规范操作者，用于示范，提供操作者操作训练的模仿对象，而开始训练；
再如老企业，工人的操作比较纯熟，当然也可以先从考核入手，然后据以制订进一步提高的新标准和补差式的培训课程设计；而对于缺乏参照样例的新工艺流水线，即应当鼓励操作工人在生产中努力熟练，以便选择较好的操作者做为动作分析的样例。只有根据实际情况来决定，作业训练才能切合实际，取得实效，
有些涉及诀窍、感觉训练可以个别进行“个别训练”，和长期集中在课堂里进行培训的模式有很大的差异，人们起初很不容易接受。
现代工业的发展趋势迫使人们改变陈旧观念，接受切合实际情况的全新观念及其相应的培训模式。 譬如生产某种电器元件流水线最后一道工序：检验工序的操作，仅有一种动作――拿放元件，以及凭检测仪表的读数和指示的波形判断正次品，同时留意检测仪表是否正常工作。这种结构十分简单的操作，技能性却极强， 拿放及判别的速度和准确程度 对于不同的操作者差距相当大，因此通过训练改善技能的潜力也极大。通过对优秀操作者的动作分析，总结出比较好的操作模式，用行为塑造的方法，通常可以培养出模范操作者；对他们的操作进行录像和加工，可以形成操作者过程的示范录像片。无论用模范操作进行表演示范，还是辅以录像的演示，都能很好地为受训者提供仿效的样例。这种短时间的教学，需要通过当场的在指导下的模仿、纠正动作来加以巩固，但真正的技能熟练，需要在操作岗位上的长时间的自我练习和自我调整才能达到目的。
练习的效果，则应当用技能考核来检查。而有关仪表、电器元件的相关知识教育可以同步进行。
3、模块训练法
例如轴承加工企业中车床车工，就有这种特征。它具有车刀选择、磨制及安装：进刀齿轮调整；车床日常保养三个模块技能。技能既不是简单到只有几个基本动作，也不具有非常明显的三层次结构。这就组成几个技能和知识板块。主管可以分别对各个技能或知识“板块”分别进行培训，然后加以组合。因此我们根据生产实际情况，有选择地按板块加以培训，即能形成岗位的能力。这种办法适应性极强，不单操作工人的岗位培训适用，管理岗位的培训也适用。这种办法可以使适应性培训比较方便地组合，进入岗位资格培训之中。也可以使管理人员的能力训练更切合实际地开展起来，而不至于陷入书生气十足的不切合实际的冗长的所谓“系统教育”之中。如我们在一些企业中推进员工多能工培训，让员工不仅会操作设备，还会对设备进行初步保养，甚至维修和教授别人。有效提高设备使用效率，减少设备停机和生产不良浪费现象，保持工人队伍技术弹性。
4、案例训练法。
团队学习的效率是最高的，团队学习可以实现互相启发、互相交流、互相促进的效果；可根据实际需求，可在外部寻找专业从事案例教学课程的大学、专业咨询培训机构合作，这对于一般企业是提高学习效果比较好的选择，加快知识向技能转化；另一方面，企业可以自身根据企业实际组织内部案例学习，据调查一个企业80%的管理问题是与企业内其他人员紧密关联的。因此与“当事人”一起学习，探讨解决问题的途径，这就意味着，主管要有意识地参与到集体培训和学习当中，部门和部门之间，要经常交流和沟通，在培训课程中尽量多参与到相关其他部门的各方面知识，在团队学习中增进交流和沟通，培养和真正建立良好、规律的学习习惯。
那位老板白扔了几十万元钞票对于是一个教训。因此我们在培训必须注重培训流程与方法，选择能企业长期合作的培训咨询机构，培育自己特色高效率的培训体系也不失一个办法。我相信我们更多从别的企业血的教训中吸取教训，活用培训，做好培训，培训效能一定会发挥出来，一定在企业利润体现出来。学习型企业一定会充满生机活力。
