项目管理实践
紧迫感决定成败
我曾经想过自己有多少回被人问起“人们在试图进行变革时所犯的最大的一个错误是什么？”我再三考虑，最后决定对此的回答是：他们没有在足够多的人当中建立足够强的紧迫感，把它当作跳板，向某个新的方向奋然一跃。
既是为了检验这个观点，也是为了更加深入地探讨这个问题，我开始系统地向经理人提出一组新问题：你周围相关人员的紧迫感有多高？你如何知道这种衡量方法是准确的？如果紧迫感太低，原因何在？如果紧迫感过低，你会怎样来改变它？你会采取什么具体行动？你的行动效果如何？如果无效，在你看来，这对你所在的组织（以及你本人的事业）的影响如何？如果有效，你是怎么做的？我从这些讨论当中得出了一些有趣的结果。
首先，我比以往更加确信，一切始于紧迫感。任何试图进行变革的努力，无论其规模如何，如果从一开始没有足够强烈的紧迫感，没有足够低的自满情绪，其他一切事情都会变得困难得多。这些困难会加大失败、痛苦、失望和进入令人沮丧的70%之列的几率。
第二，自满情绪比我们预想的要常见得多，而且往往会为相关人员视而不见。成功——甚至不必是最近取得的成功——很容易产生自满。一个组织多年的兴盛也许在10年前就结束了，但由此产生的自满却可能持续下去，这多半是因为有关人员看不到这一点。
第三，紧迫感的对立面不仅是自满。如今，虚假或误导的紧迫感比自满情绪本身更为常见，甚至严重得多，尽管不易被人觉察到。虚假紧迫感会使组织采取许多积极的行动，起因却是焦虑、愤怒和沮丧，而不是志在必得的决心——尽可能合理地去争取胜利。虚假紧迫感会使行动带有狂热情绪：一个会议接着一个会议，制造大量的书面文件，快速地在原地打转，运行不善，全无目的，这些往往会影响人们去利用关键的时机、处理烦心的问题。
第四，把你可能称做虚假的紧迫感误认为是真正的紧迫感，这是当前的一个重大问题。人们经常把狂热行动看成是反映了真正的紧迫感，从而继续干下去，最终面对的问题和失败与自满情绪所造成的问题和失败没什么两样。攻关小组效率低下，企业业绩不佳，大家的情绪受到打击，有时甚至是严重的打击。
第五，人们很可能认识到了虚假的紧迫感和自满情绪，并且将其转变为真正的紧迫感。这需要运用一套战略，运用各种实用的策略。本书主要描述的就是这些方法。
第六，紧迫感正在变得越来越重要，因为变革正在从短期行为转向持久行为。在昙花一现的变革中只有一个重大目的，比如实施公司有史以来最大的一次并购。在持久变革中，同时进行的各种并购行动、新的战略、大型IT项目、企业重组等等几乎不停地落在你头上。在短期变革中，建立足够的紧迫感只是一时的心血来潮。在持久的变革中，建立和保持足够的紧迫感必须贯穿始终。
