项目管理实践
建筑企业信息化：企业文化与管理模式为先
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企业在推行信息化的过程中遇到问题后，很少有企业去反思自身是如何做信息化的，在信息化上又做了多大的努力，以及自身的管理体制、企业环境或企业文化等问题，反而将问题归结到管理技术、计算机软件或软件开发商方面。
习惯势力不利于企业推进先进的管理技术。由于企业改制不充分，传统的管理文化和组织行为与现代管理技术的冲突十分突出。致使现代管理技术难以贯彻、实施，连能取得一点效果的企业，也是少之又少。更可悲的是，企业在推行信息化的过程中遇到问题后，很少有企业去反思自身是如何做信息化的，在信息化上又做了多大的努力，以及自身的管理体制、企业环境或企业文化等问题，反而将问题归结到管理技术、计算机软件或软件开发商方面。
一、企业信息化需要建立现代企业文化
其实，这些问题，是因为他们没有认真地去思考，现代管理技术对企业有什么要求，他们也没有意识到，推行现代企业管理技术，企业必须具备良好的企业文化。例如，在我国建筑施工企业，施工项目管理是企业的核心业务，现代项目管理技术是企业的首选管理技术。现代项目管理技术要求是：
1、必须有明确的管理目标。工程项目的管理是在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，是以目标控制为核心的管理活动。
2、必须有明确的管理责任和考核依据。明确的项目管理责任是落实项目管理责任、控制项目，达到项目管理目标的重要前提，是促进、激励项目业务流程和组织更好运营的重要手段。
3、管理业务必须公开。现代项目管理技术要求项目管理责任、目标的制定与分解，管理业务流程、制度、绩效评价以及监督、奖励办法等都是透明、公开的。
4、必须以人为本。现代项目管理着眼于发挥人的积极性和创造性，要是没有项目管理人员的积极性，现代项目管理技术是无法推广应用的。因为企业处于领导地位，而项目组织处在被领导地位，被领导者或多或少存在对抗领导的思想和行为。要是没有领导的强制推行，没有项目管理人员的积极性，任何不能直接为应用者（项目管理人员）带来利益的、再好的技术也难以有效地推广应用。
5、必须平等管理。在现代项目管理体系中，没有什么等级观念，只有严格的业务流程、岗位和角色的设置，每一岗位和角色有着明确的职责和任务，是一种民主、职责分明的管理方式。
6、必须有明确的管理权限。公司法人在明确项目经理的管理责任的基础上，必须对项目经理充分授权，让项目经理有施展才能的空间。在企业内部，各职能部门与项目经理部之间又必须明确分权，以求相互制约，达到权力平衡的作用。
7、必须讲求诚信，必须对企业法人负责。所有参与项目管理的人员必须讲求诚信，保证项目统计数据和上报数据的正确性和时效性。项目管理工作中有些工作是项目组织直接需要的，有些是企业法人为了积累管理经验而需要的，不能说企业法人需要项目组织完成的工作是额外的工作，增加了项目组织的负担。项目组织必须对企业法人负责。
二、 企业缺乏推进现代企业管理技术的能力
在企业信息化中存在的问题，已不是管理技术和计算机技术方面的问题，而是越来越集中在企业的管理模式、管理体制、组织和组织行为方面。这些问题在我国许多企业、项目组织中依然存在，这些问题使得一些具有先进管理思想的管理系统失去了应有的效用。
1、必须有明确的管理目标。工程项目的管理是在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，是以目标控制为核心的管理活动。
2、必须有明确的管理责任和考核依据。明确的项目管理责任是落实项目管理责任、控制项目，达到项目管理目标的重要前提，是促进、激励项目业务流程和组织更好运营的重要手段。
3、管理业务必须公开。现代项目管理技术要求项目管理责任、目标的制定与分解，管理业务流程、制度、绩效评价以及监督、奖励办法等都是透明、公开的。
4、必须以人为本。现代项目管理着眼于发挥人的积极性和创造性，要是没有项目管理人员的积极性，现代项目管理技术是无法推广应用的。因为企业处于领导地位，而项目组织处在被领导地位，被领导者或多或少存在对抗领导的思想和行为。要是没有领导的强制推行，没有项目管理人员的积极性，任何不能直接为应用者（项目管理人员）带来利益的、再好的技术也难以有效地推广应用。
5、必须平等管理。在现代项目管理体系中，没有什么等级观念，只有严格的业务流程、岗位和角色的设置，每一岗位和角色有着明确的职责和任务，是一种民主、职责分明的管理方式。
6、必须有明确的管理权限。公司法人在明确项目经理的管理责任的基础上，必须对项目经理充分授权，让项目经理有施展才能的空间。在企业内部，各职能部门与项目经理部之间又必须明确分权，以求相互制约，达到权力平衡的作用。
7、必须讲求诚信，必须对企业法人负责。所有参与项目管理的人员必须讲求诚信，保证项目统计数据和上报数据的正确性和时效性。项目管理工作中有些工作是项目组织直接需要的，有些是企业法人为了积累管理经验而需要的，不能说企业法人需要项目组织完成的工作是额外的工作，增加了项目组织的负担。项目组织必须对企业法人负责。
二、 企业缺乏推进现代企业管理技术的能力
在企业信息化中存在的问题，已不是管理技术和计算机技术方面的问题，而是越来越集中在企业的管理模式、管理体制、组织和组织行为方面。这些问题在我国许多企业、项目组织中依然存在，这些问题使得一些具有先进管理思想的管理系统失去了应有的效用。
例如，在我国许多施工企业的项目管理中，不是采用集权式的项目管理模式，就是采用分权式的项目管理模式。集权式项目管理模式的突出表现是，权力集中在上层，事事都要通过上层。而分权式项目管理模式的主要表现是，项目承包制和项目经理部核算制，即项目经理部以公司法人的名义承接工程，自己组织生产要素，除向企业交纳一定的管理费用外，其余归项目经理部所有。这两种管理模式完全违背现代项目管理的思想，完全不能适应现代项目管理信息化的要求。
企业在项目管理业务上是这样，在其他业务上也是这样。所以，国内外现有的、一些有效的管理技术，在一些企业的难以推广应用，说到底就是一个企业能力问题，即企业缺乏推进现代企业管理技术的能力。
三、 企业信息化的基本原则
为了健康、有效地推进企业信息化，企业信息化必须遵守以下原则。
1、首先必须认识到企业信息化的重要性、严肃性。
我们知道，推行企业信息化的过程，是改造企业的过程，是企业深化改革的过程，是一场革命。这就说明了企业信息化的重要性、严肃性。
事实上，企业的改革一直没有停止过。为什么说推行企业信息化是改造企业的过程，是企业深化改革的过程呢？这是因为，这次企业改革是按照信息化的思路，利用信息技术的技术优势进行企业改革，利用计算机技术实现人工难以实现的工作，利用计算机技术提高人工难以达到的工作效率、管理效果。如，企业动态联盟，供应链管理，信息集中、资源集中、决策集中管理等。
2、企业信息化必须从基础性工作做起。
推进企业信息化的过程，是应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革的过程，是转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为和管理技术，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成部分和基础性的工作，是成功开发企业管理信息系统的必经之路，或先导性工作。企业信息化必须从这些基础性的工作做起。研究开发软件系统（产品）只是这一过程的结果。
3、企业法人是信息化的主体，必须亲自抓企业信息化。
企业在长期的选择和磨合过程中，所形成的组织结构、业务流程、管理制度是不得轻易改动的，除非有足够的理由和准备，必须得到企业法人的批准。因此，推行企业信息化必须遵循这一原则，必须稳妥、健康。
企业信息化必须要有动因，企业法人、企业最高管理者的管理需求是企业信息化最主要的驱动力，没有这个动因任何努力将一事无成。
企业在项目管理业务上是这样，在其他业务上也是这样。所以，国内外现有的、一些有效的管理技术，在一些企业的难以推广应用，说到底就是一个企业能力问题，即企业缺乏推进现代企业管理技术的能力。
三、 企业信息化的基本原则
为了健康、有效地推进企业信息化，企业信息化必须遵守以下原则。
1、首先必须认识到企业信息化的重要性、严肃性。
我们知道，推行企业信息化的过程，是改造企业的过程，是企业深化改革的过程，是一场革命。这就说明了企业信息化的重要性、严肃性。
事实上，企业的改革一直没有停止过。为什么说推行企业信息化是改造企业的过程，是企业深化改革的过程呢？这是因为，这次企业改革是按照信息化的思路，利用信息技术的技术优势进行企业改革，利用计算机技术实现人工难以实现的工作，利用计算机技术提高人工难以达到的工作效率、管理效果。如，企业动态联盟，供应链管理，信息集中、资源集中、决策集中管理等。
2、企业信息化必须从基础性工作做起。
推进企业信息化的过程，是应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革的过程，是转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为和管理技术，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成部分和基础性的工作，是成功开发企业管理信息系统的必经之路，或先导性工作。企业信息化必须从这些基础性的工作做起。研究开发软件系统（产品）只是这一过程的结果。
3、企业法人是信息化的主体，必须亲自抓企业信息化。
企业在长期的选择和磨合过程中，所形成的组织结构、业务流程、管理制度是不得轻易改动的，除非有足够的理由和准备，必须得到企业法人的批准。因此，推行企业信息化必须遵循这一原则，必须稳妥、健康。
企业信息化必须要有动因，企业法人、企业最高管理者的管理需求是企业信息化最主要的驱动力，没有这个动因任何努力将一事无成。
