项目管理基本功
富士康跳楼（现象）与企业文化
“富士康跳楼”事件已毫无悬念地被推到了风口浪尖，大有“富士康现象”之态———是什么造成了“富士康自杀式”或者说某些网友预测的“自杀式富士康”？众说纷纭，管理、文化、环境、压力、心态、机制等等等等，不一而可。不可避免地推出了“富士康效应”。这就与某一新产品或新生事物问世一样，自然而然地，其衍生“物种”便会自动形成其“产业链”一环……
富士康员工持续性跳楼事件让富士康不惜花费重金求“心理专家”高人之举，自是其“产业链”一环。但，即使重金求得“心理高人”，就真能让“富士康现象”就此夭折？
这是不是富士康继“法事门”之后的“技穷式之举”呢？
笔者不是心理专家，自然对心理专家面对“持续跳楼”的“心理干预”或“心理咨询”或“心理按摩”等等“心理方式方法”不敢妄加评论。但是，从个人层面来看，这些“心理干预或治疗”，是在事前，事中，还是事后？答案不问也可。而这样的干预或治疗是全员普及性、广泛性、长期性还是针对性、阶段性？作为一个数十万人的小社会大企业，聘请近百名“心理专家”来为数十万人“干预”、“按摩”，这答案也就不问可知了！
况且，难道“心理专家”具备“未卜先知”具备“读心术”，能在数十万人中“见人识‘心（理）’”。既然不能见人就能通晓其“心理状态”，那就只能让员工“有心理问题就去找心理专家”了。而又有几人知道自己有“心理问题”————精神病患者都说自己“很正常”！由此可见：“心理干预或治疗”只是在“事中”甚至“事后”，那么，对于当事（人），于事“有补”吗？当然，这与地震后的“心理干预”不能相提并论。
所以，窃以为，“富士康现象”所影射的，不仅仅是个别企业成员的心理问题，不仅仅是80、90后的压力问题，也不仅仅是个人生活观和人生观问题。更多的应是企业的“文化问题”。
有句俗话：你不能改变环境，就只能让环境改变你！
有几人能改变环境？
所以，我们只能让自己来适应环境，由环境来改变自己！
人在职场，你的环境，就是你身边的人、事、物、信息、交流、业务活动和同事圈子等等“人文环境”，或者说“人文氛围”或“文化环境”。
当然，企业的“文化环境”包括我们的内外部组织文化（文化组织）和业务文化（文化业务）两大部分。因此，“企业文化”的定义需高度清晰且明了——是企业信奉、倡导并且是员工认同、践行的核心价值观。请注意这里的倡导、信奉、认同和践行四要素。这说明，真正的企业文化不仅是企业所倡导和信奉的，更是渗透在员工思想与内心深处、来规范与指导员工言行和价值取向的规范化之物。它能让企业员工从内心形成一种自动自发和自觉地对企业的认知感、归属感和自豪感的强烈愿望，并贯穿于企业（组织）成长的全过程。
企业文化的四个纬度物质文化、制度文化、行为文化、精神文化依次以“金字塔形”呈显。以物质文化为基，是根据马思洛的“需求论”而言。但物质文化只是企业文化的载体，而精神文化，才是企业文化的重要导体部分……
话题有点扯大了。在这里，我们暂且把“精神文化需求”视为“文化环境”或者说企业成员身处其中且切身感受或体现同时是所期望的“文化氛围”——一个企业（组织），不论大小，就如一个家庭，如果家庭成员中有某些人不开心不高兴了，势必会影响到其他人不开心不高兴，势必会形成一个不好的“痛苦环境”或“苦闷氛围”。相反，则不同。所以，一个组织的“文化环境”是组织成员“开心与否（有没有心理问题）”的关键所在。
在众多的“富士康员工跳楼自杀”新闻及言论中，曾有人提及富士康的管理机制、特别是基层人员的粗放（暴）式管理问题。笔者认为，这应是富士康跳楼现象的关键一环。
这就是我们的“组织文化”问题。
试想，在一个没有有效的交流沟通，只有责骂、惩罚的组织环境里，你会怎样？长而久之，你的心态会如何？
所以，给富士康一个建议：要让“跳楼事件”就此夭折并让其不再“死灰复燃”，根本的解决之道并不在于“法事门”或“心理门”，应更多地关注你的“文化制度体系”，文化组织，文化环境和文化氛围，并将良好的文化制度体系及文化建设（文化环境及氛围）问责到基层（每个管理者）。让每一个成员生活工作在一个具有良好的人文关怀的环境氛围之中，由此引导和影响到组织内每个成员的心情、心态甚至是工作生活观，让其（思想）轻松、愉悦地“享受工作”并且享受这个工作环境，这样，还有什么“想不开”的呢？
在一个具有良好的“人文环境”中，积极交流、互帮互助的氛围自会让组织成员“和谐”成同事知己——即使在家庭、社会、生活和工作中有了不开心，还有什么“痛苦”不能拿出来与同事知己一起“分享”呢？有了分享，自然会大事化小，小事化了。“跳楼一念”自然会渐淡远去。
人，在很多时候，活的是一种心情和心境，特别是现阶段已成为企业组织支撑的80、90后，他们的“精神需求”已经远远大于“物质需求”。
暂不评述“富士康文化”。但这一点不可不说：富士康文化中的那些好的“企业文化”，或者说游离在富士康主流文化边缘的好的“亚文化”，在富士康基层中已严重缺失！“跳楼”个案由此成了“现象”。“高薪聘请心理专家”也就成了富士康“病急乱投医”之举！或许能治当前的“标”，但难以治疗其“本”。
当然，有了良好的文化组织，并不代表就有了良好的文化环境——一条设备先进的流水线（机），没有人、物、料、环、法，也就产生不了其价值。因此，在具备良好文化组织的情况下，还需要具备良好的“文化业务”。即根据组织及组织成员所需，开拓并开展能促进组织和组织成员业务提升、个人成长、团队建设、生活娱乐等方面的文化活动及信息知识共享，让组织成员在主动、开放、融洽、积极、快乐的活动中乐于交流、增进沟通并“健康成长”……
简而言之：要有效避免企业组织的不良现象产生，最有效的方式并不在于“事中”或“事后”的“救治”，而在于“事前”普及性、广泛性、长期性“预防”。
企业的竞争力就是文化的竞争力！这已是时代发展的产物。
