项目管理基本功
继承优良的家族文化 访汉高公司中国区总裁艾崃甫
1988 年，汉高在北京设立代表处，之后于 1990 年在中国成立了第一家合资企业。在过去 20 多年中，它在中国的投资总额超过 4 亿美元。2007 年 6 月，汉高还将亚太总部搬到了上海的张江高科技园区。目前，汉高亚太市场中约 30% 的销售增长得益于中国市场，汉高（中国）涵盖了集团两大核心业务——化妆品 / 美容用品和粘合剂技术。
其实，汉高的三项战略业务都曾经在中国市场运营，但 2008 年金融危机爆发后，汉高对中国的业务进行了调整，其中最大的一个变化就是从 2009 年开始停止了在华洗涤剂及家庭护理业务。最近，汉高中国区总裁艾崃甫（Faruk Arig）在接受《财富》（中文版）编辑周展宏的采访时，不仅回答了汉高（中国）的战略、金融危机、收购和有机增长等问题，而且也正面回应了汉高的洗涤剂及家庭护理业务为何撤出中国市场的问题。
汉高公司中国区总裁艾崃甫
汉高公司中国区总裁艾崃甫（Faruk Arig）（摄影：GREG GIRARD）
《财富》（中文版）问：去年爆发了席卷全球的金融危机，请问汉高为应对金融危机做了哪些工作？
艾崃甫答：众所周知，从去年第四季度起，全球范围内爆发了经济危机。而德国汉高在这之前就已经展开了一系列行动，包括资金重组和对各项业务的重新衡量。同样的决策也在汉高（中国）同步施行，这是一个全球性的决定。在中国，我们要求员工有更高的成本意识。不一定要减少成本，但需要提高每个员工的成本意识，在价值链上全方位提高他们的效率。同时，我们也强调了自己的企业文化，就是大家团结起来，才能创造一个成功的企业。总结起来，就是采取了三个战略举措：发挥战略潜能，靠近客户，加强全球团队。全球的应对措施，加上中国的特别应对措施，使我们能非常好地应对全球经济危机。
问：请问汉高的全球发展战略在中国如何具体落实？
答：简而言之，在中国所做的与我们的全球三大战略重点没有什么区别。但如果一定要分别的话，那就是：我们很庆幸拥有中国这样一个市场。目前，别的国家和地区的市场一直呈下降趋势，只有中国还在增长。我们将继续在中国寻找发展机会，并探索如何在中国市场实施全球三大战略。另外，对于中国市场，我们充分抓住了整个大环境的态势，洞悉了宏观的环境，也就是中国市场的上升态势，这使得我们从中有所获利。总而言之，在中国也是实施全球三大战略，只不过从执行层面来说，我们会更加注重中国本身的经济态势。比如，中国的情况让我们在经济危机的大背景下看到了一丝机遇，业务也得到了很多的发展。因此，在中国，我们更注重如何发掘机遇，而不只是担心危机。
问：对于一家在中国运营的跨国公司来说，人才本地化至关重要。请问汉高在这方面做得如何？
答：我可以很自豪地说，在汉高中国公司，95% 以上的业务经理都是中国人。当然，在这个大楼里（指汉高位于上海张江的亚太区总部），你还是可以看到一些总部或从其他地方来的人员，但负责中国国内业务的主要管理人员都是中国人。我们企业能够有效发展的一个重要因素，就是启用本地人才。
问：在今年的《财富》世界 500 强榜单上，汉高前进了 20 位，且首次进入利润增幅最大的公司之列，能否介绍一下汉高（中国）的业绩？
答：首先，无论是全球的大环境下，还是在中国市场这个相对的小环境里，我们都较早做足了应对危机的措施。通过这些措施，也都得到了应有的回报，比如提高了利润率，财务也很稳健。这些使得我们在环境不好的时候处于有利的位置。
其次，我们的产品线的多样性，使得经济危机到来时可以东边不亮西边亮。举个例子，大家都知道，中国的出口贸易由于金融危机受到了很大的影响，我们的出口业务也受到影响，但是另一方面，那些和中国本地市场都息息相关的行业却得到了很大的发展。我们的业务线很长，从汽车、手机到超市里能买到的饮料，都有我们的产品，因此即使有一种产品的销量受到影响，也会有其他的产品补上来；如果有某些行业受到影响的话，总是有另外一些行业得到提升。这使得我们不会太被动，到现在为止都能够从容地应对金融危机。
问：在《财富》杂志发布的“全球最受赞赏的公司”排行榜上，汉高名列德国公司榜首，且在“社会责任”单项中名列第一，请问汉高的表现为什么如此出色？在承担社会责任方面，汉高有什么经验可以介绍？
答：媒体的评选标准各不相同，评选出的只是一个结果，我们很难知道原因，但我依然为我们能被《财富》杂志评为第一感到高兴。
我觉得，可持续发展和社会责任是同一件事。130 多年前，汉高先生创建德国汉高公司之初的愿景，就是为了让人们的生活更加美好。基于此，汉高公司致力于社会的可持续发展，从一开始就坚持长远目标。同时，我们相信，从事商业运营时要达到生态、社会经济及社会发展三者之间的平衡。只有在平衡各方面利益的前提下，企业才能获得长远、稳定的发展。
谈到汉高（中国），我们全球有一个名为“汉高微笑”的履行企业社会责任平台，从汉高 1988 年进入中国以来一直在执行，从未间断过。“汉高微笑”项目所推广的领域，包括社会福利、教育与科学、运动与健康、艺术与文化及生态，等等。比如，最近我们决定资助 133 名江苏农村孤儿的生活和学习。我们坚信，这是汉高在中国开展业务的基本原则之一——获得社会效益、经济效益和生态效益的平衡。
问：目前在汉高总部的最高决策层中，有没有曾经在中国工作过的人？如果没有，会不会影响他们对中国市场的认识？据我所知，你们原来的 CEO 是负责过亚太区域的。
答：你说得没错。现在全球管理委员会并没有来自中国市场的人，但全球管理委员会有它自己的责任。亚太地区是一个很重要的区域，亚太区的总裁会与管理委员会保持经常有效的沟通。
而且，我们的沟通是基于一套系统，而不是基于某个个人的好恶或者习惯。这套系统保证我们的全球决策机构与中国的决策机构之间的沟通没有任何障碍，中国的即时需求和反馈都会非常有效地传达到管理委员会。
我如何工作
我的工作并不无聊。相反，每天充满了不同的乐趣和新的挑战。一般来讲，我 9 点开始上班，但下班时间总是不确定。我希望在晚上 6 点结束，但从没实现过。我尽量在晚上 7 点以前结束工作，7 点以后就不想工作了，但有时工作量和工作时间不是由你喜欢或不喜欢决定的。
我认为，应该在工作与家庭之间寻求平衡点，使它们的时间分配均匀而和谐，最好是能够互补。过于侧重于哪一方面，都是不合适的。
我每个月 60% 的时间都在出差，只有不到 40% 的时间在办公室。同时，我还负责韩国和中国台湾的业务，每个月至少出差一次去这两个地方。就算在中国大陆，我每周也要去中国不同的地方出差。出差的主要目的是与客户直接交流、沟通。
客户是我们关注的重点。我相信，客户的成功与否直接关系到我们公司的成功与否。其实，员工才是最重要的，拥有一流的员工，才能够以一流的水准服务于客户，令客户满意，公司才能因此获得成功。
汉高公司中国区总裁艾崃甫
汉高公司中国区总裁艾崃甫（Faruk Arig）（摄影：GREG GIRARD）
问：关于中国需求能及时得到反馈，有没有其他的例子呢？另外，汉高全球管理委员会的成员多久来一次中国？
答：张江这个亚太区总部大楼就是很好的例子，汉高很少在德国之外盖自己的大楼。但汉高（中国）提出在中国建立地区总部大楼这个需求之后，总部很快就同意了。2007 年 6 月，汉高亚太及中国区总部大楼在上海张江高科技园区落成。
全球管理委员会的人一般一年至少来两次。汉高公司是由汉高家族控股的，因此汉高家族的成员也会来中国，平均两年来一次。他们在中国会倾听业务反馈，参加大型会议。由于中国市场越来越重要，很多部门的大型会议也在中国召开。
问：现在，汉高在中国的两大主要业务——粘合剂业务和化妆品 / 个人护理业务——的市场地位如何？未来有什么战略举措？
答：我们的粘合剂业务在中国是市场的主导者；在化妆品业务上，我们拥有占据领先地位的品牌。在中国市场，这些业务领域均被进一步细分。在这些细分的领域里，我们依然处于领导地位。这是对现有两大业务的客观评价。总的来讲，这两项业务也遵循我们的全球战略——充分发挥商业潜能、更加关注客户和加强全国的团队。整个在华的业务，我们要确保在不牺牲利润的前提下得到长期、稳定的增长。
说到中国粘合剂市场，因为去年收购了国民淀粉所有的粘合剂和电子材料业务，我们的队伍更加庞大。我们对自己的要求也不再单单是市场的领导者，而是做市场无可争议的专业的领导者。
问：汉高的洗涤剂和家用护理业务今年退出了中国市场，外界对此也有很多说法，比如反应慢、不愿意进行广告投放，你能对此做些解释吗？
答：任何一项业务的发展都有一个周期。如果对我们诸多发展中的业务进行衡量，那么高于和低于平均回报水平的都有。我们全球的管理层需要决定如何分配有限的资源，如何使我们能够投资到回报高的业务。汉高的产品线很长，有三大业务。所以，你所问的——汉高的洗涤剂和家用护理业务为什么今年退出了中国市场——在我们来看只是一个简单的商业决策。并不是说汉高的洗涤剂和家用护理业务在中国市场非常失败，经营不下去了。让它退出中国市场，只是汉高公司内部的商业决定。
问：收购也是你们的扩张战略之一，但你们比较谨慎，请问汉高如何保持收购与有机增长的平衡？
答：在汉高 133 年的发展历程当中，可以很清晰地看到我们非常注重收购与有机增长之间的平衡。讲到兼并和重组，乐泰胶和施华蔻及去年刚刚收购的国民淀粉，都是在汉高的发展过程当中融入这个大家庭的新成员。同时，我们时时都注意在各个国家和地区对当地小公司、小品牌的收购机会。但我们不只是关注于收购，还很关注自然增长。所以从外界来看，汉高可能在收购上态度比较保守，但我们无非是在每一次收购之前要做充分的准备和分析，衡量收购的真正回报，考虑公司之间的互补性，而不只是为了扩张市场份额。所以，每一次收购都基于非常严谨的考虑之后才做出决定。我们现在还是在积极地寻找收购的机会。机会适当时，会再收购好的品牌和公司。
问：能否介绍一下你们开放式大家庭的企业文化的特点？
答：我们主要继承了汉高家族优良的文化。尽管汉高家族现在并没有参与到日常的运营当中，但我们对这种家族文化一直身体力行。我们是一家跨国公司，因而要求文化公开化，包容性强。另外，我们讲究公开、有效的沟通，这也是汉高家族文化中很有意义的一点。其实，我们一共有十个价值观，主要还是以汉高家族认可的文化为基础。
