项目管理基本功
让文化，融入经营，植入管理
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真正好的企业文化，是企业大部分人员所认同的共识，是在这个共识下产生的一系列符合共识的行为，就是企业文化的谱，所有都按照这个做，企业就有谱了。这也是一种文化的沙滩现象——所有人都穿着衣服，你不穿就是另类。同样大家都光着身子，你自己穿着衣服，大家同样会认为你是个另类。大家都按照这个共识做，文化的约束力就产生了。
现在，中国的企业文化，应该回归到原始的点，第一形成共识，第二把共识做好，让共识产生竞争力，这时候文化力就不是一个概念，不是一个词语。
其实企业家团队，包括高级领导团队，是非常清晰的，他们想把企业搞清楚，找到生存基准点，找到方向、定位，然后带领大家一致按照这个定位走——这是老总非常朴实真切的愿望，这才是企业文化管理者真正应该关注的。
越优秀的企业，文化越简单，越精炼，越细化。在这样的企业里很少见到文化标语、宣传口号，因为这些已经渗透到企业经营中去了。
我们今年提出，让文化融入经营，植入管理，这也是我们直接赋予企业文化的一个落脚点。就是牵一发动全身，纲举目张，帮助企业做全系统的管理优化，从文化直接到行为。
如果企业缺乏统一的纲领，统一的行为共识，这个企业就会“支离破碎”，头疼医头，脚疼医脚，都是管理的局部优化，或者说是管理的简单排列，把管理分成流程、人力资源等简单的组合。这种局部的、个体的优化，看上去很好，但是没有统一的、有机的联合，没有一个纲领的联合，这种局部优化反而会伤害整体。就好比一个正常运行的拖拉机，为了增大工作量，强制更换了一个飞机的引擎，从局部来看，那是最好的动力系统，但实际装上去，拖拉机反而不跑了，因为整体是不匹配的，这种优化就1+1＜2了。
而我们要做的，就是用核心的纲领来统领组织所有的行为。首先考虑的是匹配的问题，还是刚才的拖拉机，不能用飞机的动力系统，只要调整现有系统，使其整体协调即可。我们把企业看做一个整体，要靠文化和有效的联动机制来保证企业整体价值的增益性、持续性。国际上做得好的，例如GE、IBM、西南航空、联想，基本上都是采取这种措施。首先确立核心纲领，在核心纲领下，定位战略、流程等。看上去很清晰，做起来很有用。
让企业文化直接融入经营，植入管理，既是对自己文化咨询能力的挑战，也是对企业的一个挑战——企业是否想打造一个更加为人敬佩的、持续发展的组织。
现在我们的客户中，不只民营企业，很多国有企业也希望这样做，中国大部分企业有全面提升的内在需求。无论民营转身，还是国企转型，都需要这样一个整体的、系统化的管理。这样的项目一般都比较大，时间长。
现在，中国的企业文化，应该回归到原始的点，第一形成共识，第二把共识做好，让共识产生竞争力，这时候文化力就不是一个概念，不是一个词语。
其实企业家团队，包括高级领导团队，是非常清晰的，他们想把企业搞清楚，找到生存基准点，找到方向、定位，然后带领大家一致按照这个定位走——这是老总非常朴实真切的愿望，这才是企业文化管理者真正应该关注的。
越优秀的企业，文化越简单，越精炼，越细化。在这样的企业里很少见到文化标语、宣传口号，因为这些已经渗透到企业经营中去了。
我们今年提出，让文化融入经营，植入管理，这也是我们直接赋予企业文化的一个落脚点。就是牵一发动全身，纲举目张，帮助企业做全系统的管理优化，从文化直接到行为。
如果企业缺乏统一的纲领，统一的行为共识，这个企业就会“支离破碎”，头疼医头，脚疼医脚，都是管理的局部优化，或者说是管理的简单排列，把管理分成流程、人力资源等简单的组合。这种局部的、个体的优化，看上去很好，但是没有统一的、有机的联合，没有一个纲领的联合，这种局部优化反而会伤害整体。就好比一个正常运行的拖拉机，为了增大工作量，强制更换了一个飞机的引擎，从局部来看，那是最好的动力系统，但实际装上去，拖拉机反而不跑了，因为整体是不匹配的，这种优化就1+1＜2了。
而我们要做的，就是用核心的纲领来统领组织所有的行为。首先考虑的是匹配的问题，还是刚才的拖拉机，不能用飞机的动力系统，只要调整现有系统，使其整体协调即可。我们把企业看做一个整体，要靠文化和有效的联动机制来保证企业整体价值的增益性、持续性。国际上做得好的，例如GE、IBM、西南航空、联想，基本上都是采取这种措施。首先确立核心纲领，在核心纲领下，定位战略、流程等。看上去很清晰，做起来很有用。
让企业文化直接融入经营，植入管理，既是对自己文化咨询能力的挑战，也是对企业的一个挑战——企业是否想打造一个更加为人敬佩的、持续发展的组织。
现在我们的客户中，不只民营企业，很多国有企业也希望这样做，中国大部分企业有全面提升的内在需求。无论民营转身，还是国企转型，都需要这样一个整体的、系统化的管理。这样的项目一般都比较大，时间长。
