项目管理基本功
情理法孰先行
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情理法还是法理情，中外企业在这个问题上存在差异。现代企业要讲法理情，坚持“法第一、理第二、情第三”
情、理、法，孰先孰后，孰轻孰重，每个人心中都有一杆秤。虽然人人都承认，法律是任何组织和个人都必须维护的最高权威，要符合事物的客观规律和逻辑才能“以理服人”，而情则是以私人的好恶为基础，不能作为事物判断的主要标准。但在现实生活中，人们往往很难遵循这样的顺序，甚至在不知不觉中就按另外一套规则去行事了。
1984年我还在蛇口劳动人事处负责招聘工作的时候，有一次与一家著名日资电器公司的总经理一起到全国各大城市，从5000余名候选人中招聘到了500多名员工。在为期一周马不停蹄的招聘过程中，我与这位日本总经理逐渐熟悉，晚上还经常对饮几杯，成为很好的朋友。回深圳后不久的一天晚上，单位领导家的冰箱突然坏了，广东的气候潮湿闷热，储存的东西很快就会变质。在那个冰箱还被视为奢侈品的年代，要马上找到一位专业的冰箱维修人员是何其困难的事情，可不像现在，一个电话，维修人员很快就到家门口了。于是我很自然地想到了那位日本朋友的公司，并迅速联系到了他们冰箱部的主管，请他第二天早上第一时间来修理。那位主管表示要先向上级请假才能过来，我未假思索地说：“没关系，我跟你们总经理交情好得很，我会给他打电话帮你请假的，你明天一大早过来就好了。”但是后来我却忘了给日本朋友打电话。出乎我意料的是，由于没提前请假，违反了公司的劳动纪律，那位平时表现相当出色的主管竟被辞退了。我找到日本朋友求情，但他很淡然、清晰地告诉我，不请假就是旷工，不管是出于什么原因都要按制度行事。我非常生气，之前招聘过程那么辛苦，他还万分感谢来着，怎么能翻脸不认人呢？为此我一直介意和郁闷了好几年。
后来当我自己开始走向领导岗位，处理各种与制度有关的问题时，才慢慢体会到当初那位日本总经理对制度的坚持是有道理的。如果因为某一位员工、某一种特殊情况而让制度“打折”，那制度的权威性将不复存在。平安发展到现在的规模，拥有数十万名员工，不排除每天都会有成百上千的特殊情况，每天都会有这样那样的理由，如果每个人都能获得通融的处理，那么这样的公司还能够正常运转吗？所以，那位日本总经理并不是没把我当朋友，不是不讲道理，只是作为一家大型企业的管理者，他必须坚持制度至上，使企业的规章制度得到不折不扣的执行。
1984年我还在蛇口劳动人事处负责招聘工作的时候，有一次与一家著名日资电器公司的总经理一起到全国各大城市，从5000余名候选人中招聘到了500多名员工。在为期一周马不停蹄的招聘过程中，我与这位日本总经理逐渐熟悉，晚上还经常对饮几杯，成为很好的朋友。回深圳后不久的一天晚上，单位领导家的冰箱突然坏了，广东的气候潮湿闷热，储存的东西很快就会变质。在那个冰箱还被视为奢侈品的年代，要马上找到一位专业的冰箱维修人员是何其困难的事情，可不像现在，一个电话，维修人员很快就到家门口了。于是我很自然地想到了那位日本朋友的公司，并迅速联系到了他们冰箱部的主管，请他第二天早上第一时间来修理。那位主管表示要先向上级请假才能过来，我未假思索地说：“没关系，我跟你们总经理交情好得很，我会给他打电话帮你请假的，你明天一大早过来就好了。”但是后来我却忘了给日本朋友打电话。出乎我意料的是，由于没提前请假，违反了公司的劳动纪律，那位平时表现相当出色的主管竟被辞退了。我找到日本朋友求情，但他很淡然、清晰地告诉我，不请假就是旷工，不管是出于什么原因都要按制度行事。我非常生气，之前招聘过程那么辛苦，他还万分感谢来着，怎么能翻脸不认人呢？为此我一直介意和郁闷了好几年。
后来当我自己开始走向领导岗位，处理各种与制度有关的问题时，才慢慢体会到当初那位日本总经理对制度的坚持是有道理的。如果因为某一位员工、某一种特殊情况而让制度“打折”，那制度的权威性将不复存在。平安发展到现在的规模，拥有数十万名员工，不排除每天都会有成百上千的特殊情况，每天都会有这样那样的理由，如果每个人都能获得通融的处理，那么这样的公司还能够正常运转吗？所以，那位日本总经理并不是没把我当朋友，不是不讲道理，只是作为一家大型企业的管理者，他必须坚持制度至上，使企业的规章制度得到不折不扣的执行。
情、理、法，孰先孰后，孰轻孰重，每个人心中都有一杆秤。虽然人人都承认，法律是任何组织和个人都必须维护的最高权威，要符合事物的客观规律和逻辑才能“以理服人”，而情则是以私人的好恶为基础，不能作为事物判断的主要标准。但在现实生活中，人们往往很难遵循这样的顺序，甚至在不知不觉中就按另外一套规则去行事了。
1984年我还在蛇口劳动人事处负责招聘工作的时候，有一次与一家著名日资电器公司的总经理一起到全国各大城市，从5000余名候选人中招聘到了500多名员工。在为期一周马不停蹄的招聘过程中，我与这位日本总经理逐渐熟悉，晚上还经常对饮几杯，成为很好的朋友。回深圳后不久的一天晚上，单位领导家的冰箱突然坏了，广东的气候潮湿闷热，储存的东西很快就会变质。在那个冰箱还被视为奢侈品的年代，要马上找到一位专业的冰箱维修人员是何其困难的事情，可不像现在，一个电话，维修人员很快就到家门口了。于是我很自然地想到了那位日本朋友的公司，并迅速联系到了他们冰箱部的主管，请他第二天早上第一时间来修理。那位主管表示要先向上级请假才能过来，我未假思索地说：“没关系，我跟你们总经理交情好得很，我会给他打电话帮你请假的，你明天一大早过来就好了。”但是后来我却忘了给日本朋友打电话。出乎我意料的是，由于没提前请假，违反了公司的劳动纪律，那位平时表现相当出色的主管竟被辞退了。我找到日本朋友求情，但他很淡然、清晰地告诉我，不请假就是旷工，不管是出于什么原因都要按制度行事。我非常生气，之前招聘过程那么辛苦，他还万分感谢来着，怎么能翻脸不认人呢？为此我一直介意和郁闷了好几年。
后来当我自己开始走向领导岗位，处理各种与制度有关的问题时，才慢慢体会到当初那位日本总经理对制度的坚持是有道理的。如果因为某一位员工、某一种特殊情况而让制度“打折”，那制度的权威性将不复存在。平安发展到现在的规模，拥有数十万名员工，不排除每天都会有成百上千的特殊情况，每天都会有这样那样的理由，如果每个人都能获得通融的处理，那么这样的公司还能够正常运转吗？所以，那位日本总经理并不是没把我当朋友，不是不讲道理，只是作为一家大型企业的管理者，他必须坚持制度至上，使企业的规章制度得到不折不扣的执行。
情理法还是法理情，中外企业在这个问题上存在差异。现代企业要讲法理情，坚持“法第一、理第二、情第三”
情、理、法，孰先孰后，孰轻孰重，每个人心中都有一杆秤。虽然人人都承认，法律是任何组织和个人都必须维护的最高权威，要符合事物的客观规律和逻辑才能“以理服人”，而情则是以私人的好恶为基础，不能作为事物判断的主要标准。但在现实生活中，人们往往很难遵循这样的顺序，甚至在不知不觉中就按另外一套规则去行事了。1984年我还在蛇口劳动人事处负责招聘工作的时候，有一次与一家著名日资电器公司的总经理一起到全国各大城市，从5000余名候选人中招聘到了500多名员工。在为期一周马不停蹄的招聘过程中，我与这位日本总经理逐渐熟悉，晚上还经常对饮几杯，成为很好的朋友。回深圳后不久的一天晚上，单位领导家的冰箱突然坏了，广东的气候潮湿闷热，储存的东西很快就会变质。在那个冰箱还被视为奢侈品的年代，要马上找到一位专业的冰箱维修人员是何其困难的事情，可不像现在，一个电话，维修人员很快就到家门口了。于是我很自然地想到了那位日本朋友的公司，并迅速联系到了他们冰箱部的主管，请他第二天早上第一时间来修理。那位主管表示要先向上级请假才能过来，我未假思索地说：“没关系，我跟你们总经理交情好得很，我会给他打电话帮你请假的，你明天一大早过来就好了。”但是后来我却忘了给日本朋友打电话。出乎我意料的是，由于没提前请假，违反了公司的劳动纪律，那位平时表现相当出色的主管竟被辞退了。我找到日本朋友求情，但他很淡然、清晰地告诉我，不请假就是旷工，不管是出于什么原因都要按制度行事。我非常生气，之前招聘过程那么辛苦，他还万分感谢来着，怎么能翻脸不认人呢？为此我一直介意和郁闷了好几年。
后来当我自己开始走向领导岗位，处理各种与制度有关的问题时，才慢慢体会到当初那位日本总经理对制度的坚持是有道理的。如果因为某一位员工、某一种特殊情况而让制度“打折”，那制度的权威性将不复存在。平安发展到现在的规模，拥有数十万名员工，不排除每天都会有成百上千的特殊情况，每天都会有这样那样的理由，如果每个人都能获得通融的处理，那么这样的公司还能够正常运转吗？所以，那位日本总经理并不是没把我当朋友，不是不讲道理，只是作为一家大型企业的管理者，他必须坚持制度至上，使企业的规章制度得到不折不扣的执行。
