性格与职业人生
战略就是革命
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哈梅尔提出了创建革命性战略的十大原则，来帮助公司焕发出革命精神。按照他的说法，这十条原则并不是按部就班的行动指南，而是对如何创建战略、成为行业革命者进行思考的一种思维方式。从文中我们将读到，在这十条原则中，处处都是在纠正常见的错误观念，树立正确的认识。
第一个被纠正的错误看法就是误把制订计划当做制定战略。哈梅尔认为，传统的所谓战略规划并不能产生真正意义上的战略创新，因为它只不过是一个机械的程序，战略决策人员本身抱有太多根深蒂固的旧观念，在他们眼中，行业规范是神圣不可侵犯的。而且参与战略制定过程的都是公司里的精英，这就意味着组织中只有很小一部分员工的创造潜力得到了利用。
另一个原则是关于公司的组织结构。由于大多数公司的组织结构都是金字塔式的，高层管理人员位于金字塔的顶端，哈梅尔认为正如瓶颈在瓶子的顶端一样，阻碍战略创新的人也在公司的顶层。其实，组织结构的金字塔也是经验的金字塔。然而，只有当未来的情况和现在相似时，经验才有很大的价值。现在各行业的形势变化都非常之快，经验不仅越来越不适用，而且还有误导的危险。哈梅尔认为，高级管理人员可以用想像力金字塔作为经验金字塔的补充，大幅下放战略决策权，让年轻人、海外员工和新员工这些更具想像力的人能够享有更多的发言权。
哈梅尔还谈到了高层经理们也许不愿放弃自己在战略决策上的垄断权的问题，他指出这时员工们就必须成为战略活动家，为给公司带来深刻变革而积极奔走。纵观历史上的革命者，从甘地到曼德拉，从美国爱国志士到波兰造船工人，革命的缔造者从来都不是来自上层。战略活动家不甘沉默，他们关心集体的利益甚于自己在企业等级体系中的地位，是真正对企业赤胆忠心的勇者。
还有很重要的一点是，要想获得行业革命的希望，高级管理人员必须抛弃行业的传统规范，以崭新的视角来观察世界，就会有令人惊喜的发现。他们在构建战略时，可以把自上而下和自下而上这两种过程结合起来。前者有助于获得统一的目标，后者则容易得到多元化的视角。高层经理们尽管无法预测一个广泛参与的开放式战略决策过程将走向何方，但是他们可以挖掘更多的创意，更多的行业革命机会，而且由于众多员工的参与，实施起来也更容易。
许多高层领导对于发动行业革命可能会有这样或那样的犹豫，但有一点是肯定的：假如你不让革命者们从企业内部向你发出挑战，他们最终会从外部向你发出挑战。
但是，也有越来越多的公司，竟然斗胆颠覆行业秩序，重写行业规则。面对这种情况，如今的行业老大该如何应对？是把未来拱手让给发起挑战的革命者，还是自己先对公司创建战略的方式来一场革命？战略大师哈梅尔认为，他们需要的不只是对传统的战略规划过程稍加改进，而是要树立新的理念根基：战略就是革命。
哈梅尔提出了创建革命性战略的十大原则，来帮助公司焕发出革命精神。按照他的说法，这十条原则并不是按部就班的行动指南，而是对如何创建战略、成为行业革命者进行思考的一种思维方式。从文中我们将读到，在这十条原则中，处处都是在纠正常见的错误观念，树立正确的认识。
第一个被纠正的错误看法就是误把制订计划当做制定战略。哈梅尔认为，传统的所谓战略规划并不能产生真正意义上的战略创新，因为它只不过是一个机械的程序，战略决策人员本身抱有太多根深蒂固的旧观念，在他们眼中，行业规范是神圣不可侵犯的。而且参与战略制定过程的都是公司里的精英，这就意味着组织中只有很小一部分员工的创造潜力得到了利用。
另一个原则是关于公司的组织结构。由于大多数公司的组织结构都是金字塔式的，高层管理人员位于金字塔的顶端，哈梅尔认为正如瓶颈在瓶子的顶端一样，阻碍战略创新的人也在公司的顶层。其实，组织结构的金字塔也是经验的金字塔。然而，只有当未来的情况和现在相似时，经验才有很大的价值。现在各行业的形势变化都非常之快，经验不仅越来越不适用，而且还有误导的危险。哈梅尔认为，高级管理人员可以用想像力金字塔作为经验金字塔的补充，大幅下放战略决策权，让年轻人、海外员工和新员工这些更具想像力的人能够享有更多的发言权。
哈梅尔还谈到了高层经理们也许不愿放弃自己在战略决策上的垄断权的问题，他指出这时员工们就必须成为战略活动家，为给公司带来深刻变革而积极奔走。纵观历史上的革命者，从甘地到曼德拉，从美国爱国志士到波兰造船工人，革命的缔造者从来都不是来自上层。战略活动家不甘沉默，他们关心集体的利益甚于自己在企业等级体系中的地位，是真正对企业赤胆忠心的勇者。
还有很重要的一点是，要想获得行业革命的希望，高级管理人员必须抛弃行业的传统规范，以崭新的视角来观察世界，就会有令人惊喜的发现。他们在构建战略时，可以把自上而下和自下而上这两种过程结合起来。前者有助于获得统一的目标，后者则容易得到多元化的视角。高层经理们尽管无法预测一个广泛参与的开放式战略决策过程将走向何方，但是他们可以挖掘更多的创意，更多的行业革命机会，而且由于众多员工的参与，实施起来也更容易。
许多高层领导对于发动行业革命可能会有这样或那样的犹豫，但有一点是肯定的：假如你不让革命者们从企业内部向你发出挑战，他们最终会从外部向你发出挑战。
但是，也有越来越多的公司，竟然斗胆颠覆行业秩序，重写行业规则。面对这种情况，如今的行业老大该如何应对？是把未来拱手让给发起挑战的革命者，还是自己先对公司创建战略的方式来一场革命？战略大师哈梅尔认为，他们需要的不只是对传统的战略规划过程稍加改进，而是要树立新的理念根基：战略就是革命。
哈梅尔提出了创建革命性战略的十大原则，来帮助公司焕发出革命精神。按照他的说法，这十条原则并不是按部就班的行动指南，而是对如何创建战略、成为行业革命者进行思考的一种思维方式。从文中我们将读到，在这十条原则中，处处都是在纠正常见的错误观念，树立正确的认识。
第一个被纠正的错误看法就是误把制订计划当做制定战略。哈梅尔认为，传统的所谓战略规划并不能产生真正意义上的战略创新，因为它只不过是一个机械的程序，战略决策人员本身抱有太多根深蒂固的旧观念，在他们眼中，行业规范是神圣不可侵犯的。而且参与战略制定过程的都是公司里的精英，这就意味着组织中只有很小一部分员工的创造潜力得到了利用。
另一个原则是关于公司的组织结构。由于大多数公司的组织结构都是金字塔式的，高层管理人员位于金字塔的顶端，哈梅尔认为正如瓶颈在瓶子的顶端一样，阻碍战略创新的人也在公司的顶层。其实，组织结构的金字塔也是经验的金字塔。然而，只有当未来的情况和现在相似时，经验才有很大的价值。现在各行业的形势变化都非常之快，经验不仅越来越不适用，而且还有误导的危险。哈梅尔认为，高级管理人员可以用想像力金字塔作为经验金字塔的补充，大幅下放战略决策权，让年轻人、海外员工和新员工这些更具想像力的人能够享有更多的发言权。
哈梅尔还谈到了高层经理们也许不愿放弃自己在战略决策上的垄断权的问题，他指出这时员工们就必须成为战略活动家，为给公司带来深刻变革而积极奔走。纵观历史上的革命者，从甘地到曼德拉，从美国爱国志士到波兰造船工人，革命的缔造者从来都不是来自上层。战略活动家不甘沉默，他们关心集体的利益甚于自己在企业等级体系中的地位，是真正对企业赤胆忠心的勇者。
还有很重要的一点是，要想获得行业革命的希望，高级管理人员必须抛弃行业的传统规范，以崭新的视角来观察世界，就会有令人惊喜的发现。他们在构建战略时，可以把自上而下和自下而上这两种过程结合起来。前者有助于获得统一的目标，后者则容易得到多元化的视角。高层经理们尽管无法预测一个广泛参与的开放式战略决策过程将走向何方，但是他们可以挖掘更多的创意，更多的行业革命机会，而且由于众多员工的参与，实施起来也更容易。
许多高层领导对于发动行业革命可能会有这样或那样的犹豫，但有一点是肯定的：假如你不让革命者们从企业内部向你发出挑战，他们最终会从外部向你发出挑战。
但是，也有越来越多的公司，竟然斗胆颠覆行业秩序，重写行业规则。面对这种情况，如今的行业老大该如何应对？是把未来拱手让给发起挑战的革命者，还是自己先对公司创建战略的方式来一场革命？战略大师哈梅尔认为，他们需要的不只是对传统的战略规划过程稍加改进，而是要树立新的理念根基：战略就是革命。
哈梅尔提出了创建革命性战略的十大原则，来帮助公司焕发出革命精神。按照他的说法，这十条原则并不是按部就班的行动指南，而是对如何创建战略、成为行业革命者进行思考的一种思维方式。从文中我们将读到，在这十条原则中，处处都是在纠正常见的错误观念，树立正确的认识。
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哈梅尔还谈到了高层经理们也许不愿放弃自己在战略决策上的垄断权的问题，他指出这时员工们就必须成为战略活动家，为给公司带来深刻变革而积极奔走。纵观历史上的革命者，从甘地到曼德拉，从美国爱国志士到波兰造船工人，革命的缔造者从来都不是来自上层。战略活动家不甘沉默，他们关心集体的利益甚于自己在企业等级体系中的地位，是真正对企业赤胆忠心的勇者。
还有很重要的一点是，要想获得行业革命的希望，高级管理人员必须抛弃行业的传统规范，以崭新的视角来观察世界，就会有令人惊喜的发现。他们在构建战略时，可以把自上而下和自下而上这两种过程结合起来。前者有助于获得统一的目标，后者则容易得到多元化的视角。高层经理们尽管无法预测一个广泛参与的开放式战略决策过程将走向何方，但是他们可以挖掘更多的创意，更多的行业革命机会，而且由于众多员工的参与，实施起来也更容易。
许多高层领导对于发动行业革命可能会有这样或那样的犹豫，但有一点是肯定的：假如你不让革命者们从企业内部向你发出挑战，他们最终会从外部向你发出挑战。
但是，也有越来越多的公司，竟然斗胆颠覆行业秩序，重写行业规则。面对这种情况，如今的行业老大该如何应对？是把未来拱手让给发起挑战的革命者，还是自己先对公司创建战略的方式来一场革命？战略大师哈梅尔认为，他们需要的不只是对传统的战略规划过程稍加改进，而是要树立新的理念根基：战略就是革命。
哈梅尔提出了创建革命性战略的十大原则，来帮助公司焕发出革命精神。按照他的说法，这十条原则并不是按部就班的行动指南，而是对如何创建战略、成为行业革命者进行思考的一种思维方式。从文中我们将读到，在这十条原则中，处处都是在纠正常见的错误观念，树立正确的认识。
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另一个原则是关于公司的组织结构。由于大多数公司的组织结构都是金字塔式的，高层管理人员位于金字塔的顶端，哈梅尔认为正如瓶颈在瓶子的顶端一样，阻碍战略创新的人也在公司的顶层。其实，组织结构的金字塔也是经验的金字塔。然而，只有当未来的情况和现在相似时，经验才有很大的价值。现在各行业的形势变化都非常之快，经验不仅越来越不适用，而且还有误导的危险。哈梅尔认为，高级管理人员可以用想像力金字塔作为经验金字塔的补充，大幅下放战略决策权，让年轻人、海外员工和新员工这些更具想像力的人能够享有更多的发言权。
哈梅尔还谈到了高层经理们也许不愿放弃自己在战略决策上的垄断权的问题，他指出这时员工们就必须成为战略活动家，为给公司带来深刻变革而积极奔走。纵观历史上的革命者，从甘地到曼德拉，从美国爱国志士到波兰造船工人，革命的缔造者从来都不是来自上层。战略活动家不甘沉默，他们关心集体的利益甚于自己在企业等级体系中的地位，是真正对企业赤胆忠心的勇者。
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许多高层领导对于发动行业革命可能会有这样或那样的犹豫，但有一点是肯定的：假如你不让革命者们从企业内部向你发出挑战，他们最终会从外部向你发出挑战。
第一个被纠正的错误看法就是误把制订计划当做制定战略。哈梅尔认为，传统的所谓战略规划并不能产生真正意义上的战略创新，因为它只不过是一个机械的程序，战略决策人员本身抱有太多根深蒂固的旧观念，在他们眼中，行业规范是神圣不可侵犯的。而且参与战略制定过程的都是公司里的精英，这就意味着组织中只有很小一部分员工的创造潜力得到了利用。
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哈梅尔还谈到了高层经理们也许不愿放弃自己在战略决策上的垄断权的问题，他指出这时员工们就必须成为战略活动家，为给公司带来深刻变革而积极奔走。纵观历史上的革命者，从甘地到曼德拉，从美国爱国志士到波兰造船工人，革命的缔造者从来都不是来自上层。战略活动家不甘沉默，他们关心集体的利益甚于自己在企业等级体系中的地位，是真正对企业赤胆忠心的勇者。
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许多高层领导对于发动行业革命可能会有这样或那样的犹豫，但有一点是肯定的：假如你不让革命者们从企业内部向你发出挑战，他们最终会从外部向你发出挑战。
但是，也有越来越多的公司，竟然斗胆颠覆行业秩序，重写行业规则。面对这种情况，如今的行业老大该如何应对？是把未来拱手让给发起挑战的革命者，还是自己先对公司创建战略的方式来一场革命？战略大师哈梅尔认为，他们需要的不只是对传统的战略规划过程稍加改进，而是要树立新的理念根基：战略就是革命。
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哈梅尔还谈到了高层经理们也许不愿放弃自己在战略决策上的垄断权的问题，他指出这时员工们就必须成为战略活动家，为给公司带来深刻变革而积极奔走。纵观历史上的革命者，从甘地到曼德拉，从美国爱国志士到波兰造船工人，革命的缔造者从来都不是来自上层。战略活动家不甘沉默，他们关心集体的利益甚于自己在企业等级体系中的地位，是真正对企业赤胆忠心的勇者。
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许多高层领导对于发动行业革命可能会有这样或那样的犹豫，但有一点是肯定的：假如你不让革命者们从企业内部向你发出挑战，他们最终会从外部向你发出挑战。
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哈梅尔提出了创建革命性战略的十大原则，来帮助公司焕发出革命精神。按照他的说法，这十条原则并不是按部就班的行动指南，而是对如何创建战略、成为行业革命者进行思考的一种思维方式。从文中我们将读到，在这十条原则中，处处都是在纠正常见的错误观念，树立正确的认识。
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哈梅尔还谈到了高层经理们也许不愿放弃自己在战略决策上的垄断权的问题，他指出这时员工们就必须成为战略活动家，为给公司带来深刻变革而积极奔走。纵观历史上的革命者，从甘地到曼德拉，从美国爱国志士到波兰造船工人，革命的缔造者从来都不是来自上层。战略活动家不甘沉默，他们关心集体的利益甚于自己在企业等级体系中的地位，是真正对企业赤胆忠心的勇者。
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但是，也有越来越多的公司，竟然斗胆颠覆行业秩序，重写行业规则。面对这种情况，如今的行业老大该如何应对？是把未来拱手让给发起挑战的革命者，还是自己先对公司创建战略的方式来一场革命？战略大师哈梅尔认为，他们需要的不只是对传统的战略规划过程稍加改进，而是要树立新的理念根基：战略就是革命。
哈梅尔提出了创建革命性战略的十大原则，来帮助公司焕发出革命精神。按照他的说法，这十条原则并不是按部就班的行动指南，而是对如何创建战略、成为行业革命者进行思考的一种思维方式。从文中我们将读到，在这十条原则中，处处都是在纠正常见的错误观念，树立正确的认识。
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