国学应用与管理创新
集团型企业战略选择的共性
在国资委大力推进国有资产新一轮重组的背景下，很多企业正在寻求新的定位，探求新的战略发展路径。然而，由于很多集团的成立，是先有子公司再有母公司的，先天性的就是一个控股型集团；集团总部的架构与定位，又重度偏向管理产业方向。所以，对于这些企业来说，集团总部如何定位？到底是管产业还是管投资？是做产业型还是控股型集团？这一系列问题就如同一道道山岚横亘在眼前。
在这些困惑下，如何进行对集团发展极具意义的战略选择更是一个棘手的问题。迈克尔·波特说：战略的本质是选择、权衡和各适其位。战略选择也是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。它主要涉及经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。有效的战略管理可以促使企业合理配置内部资源，提高整体优化程度，同时取得有形和无形利益的潜在机会，以及利用这种潜在机会与公司能力之间的匹配关系来成功地拓展新的事业。战略选择如此重要，一些企业家不禁要问，那么产业型集团和控股型集团在战略选择层面到底有没有共同点？如果有，这些共同点是哪些？
对此，根据仁达方略管理咨询公司的实证研究看，产业型集团和控股型集团在战略选择层面是存在共同点的，主要表现在以下几点。
首先，两种类型的集团企业在战略选择上的决定因素都可以从内部资源和能力与外部环境两方面进行分析。
两种类型的集团企业战略选择的决定因素都可以分为两大方面：一是从外部环境（特别是产业结构）的视角探讨企业战略选择的决定因素，主要强调外界环境的机遇与威胁以及产业结构是导致企业战略选择的基本因素；二是从内部资源和能力的角度研究企业战略选择的决定因素，主要强调企业战略就是合理配置企业内部独特资源、整合企业内部各种能力适应环境的变化，才能获取可持续的竞争优势。
对内外部影响因素的不同反应必会导致企业的不同命运。例如，中国手机企业前几年在手机牌照资源稀缺的情况下，利用市场进入管制和手机市场中存在的高额利润的契机，国内很多手机企业一切以高额利润为目标，甚至不顾产品质量的问题进行生产经营，使得消费者对国产品牌整体产生信任危机。最终，这种集体的短期逐利行为受到了公众组织化、舆论化、甚或法律化手段的反对，失去了顾客的信任和投票。中国手机行业的冬天到来了。
在这个时候，只有少部分的企业真正意识到潜在的危机，不断提升自身的产品质量，不断完善售后服务体系，不断完善自身的短板，加紧研发能力的提升，如华为和中兴的3G手机。在中国手机行业的冬天到来的时候，只有这些专注于经营，具有长远战略安排的企业才可能存活下去。
其次，两种类型的集团企业在进行战略选择时有许多共同的“关键”影响因素。
集团企业的战略选择要在其发展目标的基础上，综合考虑外部吸引力、内部实力作出相应选择。但是一般没有必要也不可能找出所有影响因素并逐一分析，而只要找出关键的几个即可。对于这些“关键”的因素，已有研究成果中主要有行业市场增长率、行业市场集中度、行业生命周期、行业政策、企业竞争地位、企业规模、企业市场份额、企业经营资源剩余、企业所在国与地区市场经济发达程度、企业经营风险、行业技术特征等。
这些战略选择影响因素，大致可以分为两类。第一类是实践因素，主要有企业过去执行的战略、管理者的因素以及对环境的依赖程度等等，这些影响因素主要不是从业务的角度出发，没有明显的因果或者逻辑关系来表示，并且通用性不强；另一类是理论因素，主要有市场增长率、经营资源剩余、经营风险、企业生命周期、竞争地位等等，这些因素侧重于从企业业务经营的角度出发，有着较为明显的因果或者逻辑关系，一般来说其影响作用是固定不变的。
这些战略选择影响因素，还可以根据性质分为主动型影响因素和被动型影响因素。仁达方略作为集团管理权威专家，综合为国内大型企业集团提供集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内控与风险管理、企业改制、兼并重组等管理咨询服务的经验总结出，主动型影响因素主要有良好的市场增长率、较低的进入门槛、高利润率、技术发散等等，这些影响因素会主动诱导集团企业实施多元化；被动型影响因素包括限制性政策出台、市场增长率降低、技术收敛等等，这些影响因素导致集团企业被动实施多元化。
这些战略选择影响因素，还可以分为内部影响因素和外部影响因素。内部影响因素有企业竞争地位、技术特点、企业生命期、企业经营资源剩余、企业能力等，这些影响因素可以通过企业自身的努力实现，属于可以发挥主观能动性的范畴；外部影响因素有行业生命期、行业政策、行业市场增长率，这些影响因素往往较难通过企业自身的努力而得以改善，不属于可以发挥主观能动性的范畴。
再次，两种类型的集团企业在战略选择方法上有共同之处。
在战略选择影响因素的基础上形成了各种多元化战略选择方法，主要有多元经营时机选择政策指向矩阵、大数法则、增长/份额矩阵、逐步推移选择法等等。这些方法均以上述影响因素的其中几个作为维度，也是目前两种类型的集团企业在战略选择时通用的分析方法。
这些战略选择方法有几个特点，首先，两种类型的集团企业基本上是以两个选择因子将战略划分为四个类型。当然，大数法则提出了较多的选择因子，但是由于其选择因子之间具有一定的关联性，所以实际上主要是从行业市场增长率、企业经营风险、企业实力三个方面来进行。其次，两种类型的集团企业的战略选择主要从内外两个角度进行考虑，只不过在内外两个角度的具体体现因子不一样而己。集团企业战略选择要在其发展目标的基础上综合考虑内外部条件进行，这也说明内外匹配的重要性。最后，两种类型的集团企业战略选择方法以定性研究为主。在已有的战略选择方法中，主要是以定性的形式进行战略选择决策。
最后，两种类型的集团企业在整体战略选择上都面临着共同的限制。
由于两种类型的集团企业所制定整体战略不应该是下属企业竞争战略的简单相加。因此，集团企业整体战略选择面临三个方面的共同限制性条件：其一，整体战略的重点不是如何在某一个行业或者市场中竞争的战略，而是如何在多个行业或者市场中竞争的组合战略；其二，要想在多个行业中击败许多单独存在的企业，整体战略必须关注如何建立一个能够把组合效益最大化的组合，并采用一个能够把组合优势发挥出来的管理模式；其三，为了能够最大限度地建立和发挥组合优势，整体战略的核心应该是动态地调整行业/企业组合和管理模式，使两者能够达到动态的匹配。
总之，集团企业战略是使集团保持正确的发展方向的保证，是解决集团企业发展中的重大问题的必要前提，是集团企业在市场经济环境中正确开展竞争的策略准备。无论产业型集团企业还是控股型集团企业，在进行战略选择时，都会遇到相同的问题。对于这些共性，集团要根据自身的资源和能力理性选择，既要认识到机遇的价值，更要认识到自身的风险。制定科学的战略实施的每一步计划。
