国学应用与管理创新
美特斯邦威：由轻变重？
进入2009年5月以来，美特斯邦威一口气在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往大部分约2000平方米以下的旗舰店面积。美特斯邦威创始人、董事长周成建表示，美特斯邦威还将要在国内开出50—100家这样的旗舰店。
无独有偶。美特斯邦威旗下另一个中高档服装品牌“ME&CITY”，自从2008年在上海开设了第一家占地3000平方米的全国旗舰店后，也拉响了2009年开设25-50家类似规模专卖店的序幕。
种种迹象都在表明，美特斯邦威在2008年搭上了IPO的末班车之后，准备彻底学习H&M 、ZARA等国际连锁品牌，走上“快时尚”之路。此举也意味着，美特斯邦威将转变其现有的“轻资产”商业模式。然而，已拥有16年中国市场经验，国内最大的服装品牌制造企业之一的美特斯邦威为何此时需要这种改变？答案需要从消费者市场寻找。
首先，对于美特斯邦威来说，2008年确实是一个警醒。诸多之前的“轻资产”公司都在这一年遭遇了滑铁卢，其中包括以“轻资产”声名鹊起的ITAT、PPG等，也不乏诸如索尼等消费大品牌。
其次，充满自信的这一代青年消费者正在决定自己穿什么风格，以及在哪里购买。Zara、H&M、优衣库等国际品牌把握住了这种变化，在过去的两三年中，它们征服了无数中国消费者。这不是偶然的成功，而是体现出一个日益明显的趋势：为顾客提供大量选择款式的，快速、平价、时尚的服装销售方式正在成为市场的主流。
周成建在竞争对手凌厉的攻势中得到了启发。同时，他和他的团队也将面临重大挑战。
最重要的挑战在于商业模式的根本性转变，美特斯邦威由加盟店为主的模式变为自营店为主模式。换而言之，美特斯邦威将从轻资产公司变为重资产公司。Zara坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系。美特斯邦威则亦步亦趋。从其2008年财报来看，它准备将上市募集来的大量资金投入到开店计划中，甚至在市场低迷之时还发布了招聘5000名员工的人才计划。
而问题在于，美特斯邦威一向善于运作轻资产，其自营店的比例较低。面对经销商与面对终端消费者，本身就是两套技能。当自营店比重快速加重时，美特斯邦威需要的是与以往完全不同的公司战略。从某种意义上而言，美特斯邦威实际上是抢了经销商的饭碗。
第二个问题在于，能否学得像。快时尚模式并非仅仅是修改生产目录、推出时装这样简单，更需要一整套与之配套的服务与生产供应链条。这个系统性举措中每个环节都需要更多的时间、资金与更强大的管理技能，单是将自己7周左右的服装制造到上市的周转时间，向Zara1-3周供应链周转时间靠拢，就不是美特斯邦威短期能够解决的问题。
第三个挑战在于，学习的步伐是否跟得上。当美特斯邦威还在学习H&M大量开始旗舰店、招聘更多时尚的设计师时，H&M已经快步前行，和日本国宝级设计师川久保玲合作，把自己放在了快时尚的顶端。
