项目管理基本功
解析国美、苏宁的类金融发展战略模式
专家咨询分析，进入上世纪80年代的中国经历了从计划经济向市场经济的转轨,中国的家电行业成为发展最为迅速的行业之一,其销售方式也从企业自建销售渠道和商场销售并举迅速过渡为企业自建销售渠道为辅、专业家电连锁经营为主。
在制造环节竞争不断趋于白热化的情况下,以国美电器为代表的一批家电零售企业迅速做大做强并形成对家电制造商的销售渠道的最为重要的争夺对象。在这一态势下,群雄争霸、渔翁得利,家电制造业越是竞争激烈,零售业越是容易形成对其的控制和盘剥。以黄光裕为代表的家电零售业的玩家,以非常低的成本占有上游厂商的资金用于扩大连锁店的数量,谱写了中国零售商业领域少见的传奇。
从国美的报表我们发现,2004年国美有连锁店144家,到2008年顶峰时期已经有856家店,平均每年的复合增长率是50%。从2006年到2009年的财务报表来看,总资产里有六成左右是来源于短期负债,其中短期贷款只有一个亿左右,而其他流动负债达到150亿左右。长期负债仅保持在3亿左右。国美使用了比较高的杠杆,其权益乘数之所以达到3到3.5,主要是因为上游厂商应付款项达到的。以上数据说明国美的资金来源主要是负债,而负债主要是占用上游厂商的应收款项。
2008年黄光裕被捕对国美是一大打击。国美被迫开始收缩战线。从2009年国美的财报可以发现,国美的连锁店从2008年的856家下降为2009年的726家,下降了18%,与此前平均每年50%的增长率形成鲜明的对比。在长期借款和股本没有什么变化的情况下,短期贷款从2008年的1.7亿元上升为25.3亿元,但这些钱并没有用到生产经营环节,而是以现金的形式存在,现金从2008年的78亿元上升为140亿元。
通过分析，这是其开户行要求其在开出应付票据时质押的银行存款比例大为增加造成,由此可以推测相关银行大幅下调了其信用等级。这迫使其关闭经营不善的店,收缩战线,减少支出,积累现金。这看起来就像类金融迅猛扩张的逆转。至少在国美类金融模式受到严重的打击。
那么以后类金融是否还有前途？难道这么多年一路凯歌高唱,因为核心人物被捕就全面逆转？要回答这一问题,只是看近期财务报表还难以得出结论,因为近期的战线收缩可能是国美出于防御、暂时执行的政策。分析同样是类金融扩张的苏宁电器的情况更能说明问题。
执行与国美相似的类金融模式的苏宁电器,2009年它新进入22个地级以上城市,新增连锁店129家,使其所拥有的连锁店总数达到941家,超过了国美的726家,实现营业收入583亿元,比上年同期增长16.84%,已经超过国美电器2009年的427亿元的营业收入。
当然苏宁并没有超过国美集团下所有家电零售店总数,但是与国美收缩策略形成鲜明对比的是苏宁2009年的扩张可谓非常激进,其总资产增长了66%,即142亿元,其中应付票据比上一年增长了69亿元,应付账款比上一年增长了14亿元,即资产来源的59%是通过新增的上游厂商的货款取得的。另外59亿元来源于新增利润30亿和新增股本17亿元,以及少量公积金的增加。这说明其规模扩张来源于上游厂商达59%,自有资金为21%,新筹集权益资金仅为12%。
由此可见,苏宁电器类金融扩张仍然势头不减。反而是国美电器因为突发事件被迫收缩战线,使一直处于亚军地位的苏宁电器能借机在经营规模上超过国美。
苏宁类金融扩张势头依旧,其规模巨大的连锁店和持有的大量现金为其扩张奠定了基础,可以预见这一势头还会继续下去。从苏宁2009年的财务报告可以发现,其总资产的增量142亿元主要是现金形式存在,新增现金为114亿元,其次是存货,新增14亿元。而且从新增店情况看,其一级市场、二级市场和三级市场呈现齐头并进的态势。根据其财务报告可以整理出其开店情况的数据,如下表所示由上表知,其一级市场、二级市场和三级市场发展速度呈梯状递增态势,其中三级市场增长尤为迅速。
从以上国美及苏宁的分析可知,家电零售业类金融模式是一把双刃剑。靠商业信用可以实现低成本的迅速扩张,但也会因为信用评级的突然变化而遭遇极大的困难。
从苏宁的发展情况看,苏宁在2009年也置换或关闭了53家店。主攻方向放到了二、三级市场,这一市场还是以粗放型扩张为主;另一方面在一级市场调整了策略,不再以数量为主,而是通过旗舰店、精品店来改善客户体验,同时通过建立物流和完善信息系统来整合供应链,通过建立网店来扩大销售渠道。即打天下还是以类金融为主,但是要坐稳天下就要靠练习内功了。
