项目管理基本功
并购，中国企业腾飞新起点
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最近，我观察到一个有趣的现象，中国企业越来越积极的参与到并购中，不管是境内还是境外，由中国企业，尤其是民营企业发起的并购项目数量明显增加。根据Dealogic提供的数据显示，2010年全球企业并购交易总额达到2.27万亿美元，自2008年下滑后首次明显回升；其中中国地区的并购交易占全球份额的8%，并购额上升到230亿美元并一跃成为仅次于美国的第二大并购交易国。在金融危机以前，中国的并购交易量只占到全球总量的2%-3%。
数据表明，横向并购在我国并购活动中的比例占了50%以上。很多民营企业都是依靠横向并购发展壮大，国美电器更是依靠并购成就了其家电零售霸主的地位。国美先后收购了永乐、大中等具有强劲实力的企业，在收购中不断提高市场占有率。现在随着中国整体产业升级，一大批传统行业（水泥、房地产）需要淘汰落后产能，这在一定程度上刺激了横向并购的进一步发展。同时，整合并不是仅仅在一个行业或几个行业单独进行的；相反，“牵一发而动全身”，一个行业的剧烈整合将会导致一大批相关行业的动荡。现在世界电子生产重心已经移到中国大陆，中国电子生产行业规模迅速扩大，以前的代工厂现在也转型为以内销为主自主品牌生产商，例如海尔、美的和格力等。这些行业巨头的出现，加速了其上游供应商的行业整合。
在高新科技领域，很多中国民营企业也是频频出手。并购有助于减少市场风险，快速进入新市场，加速生产流程，缩短生产周期，明显地提高企业同供应商以及买主讨价还价能力，减少交易费用，获得一体化的综合效益。例如在软件行业，百度、阿里巴巴、盛大等中国巨头为完善自身的产业链而进行了大规模的收购。为了扩大在网络小说领域的优势，盛大先后收购了榕树下，潇湘书院等中国知名网络小说门户网站；为了扩展国际业务，阿里巴巴先后收购了Vendio Service, Auctiva等电子商务公司。不仅如此，在企业扩张到一个瓶颈阶段时，并购还可以帮助企业开拓新业务，分散风险，使企业实现经营多元化。在中国，百丽的扩张最具有代表性：女鞋巨头百丽通过收购森达等公司，扩充男鞋、运动鞋等系列，完成转型成为鞋业零售大王。
企业可以根据自身的实际需求，选择不同的并购方向。但究其到底，企业进行并购是为了追求协同效应(Synergy Effect)，通俗来说，就是达到“1+1＞2”的效果；两家公司在合并以后的经营利润应该比2家独立公司合并以后更高。并购以后的实际效果如何还是要看企业在收购以后能不能很好的经营新业务，并购方应该充分尊重被收购企业的企业文化，通过沟通求同存异；同时，公司可以借助协议等方式留住被收购方原公司高层，由他们来协助将将两家公司尽快融为一体，达到协同作用最大化。华润集团通过并购方式先后涉足了零售、地产、食品、水泥等诸多行业，在华润内部形成以9大行业为中心，25项不同业务为枝干的超大集团。华润通过引入收购6S管理体系和BSC完成了对结构资本和人力资本的优化，并且将子公司打造为上市公司。目前华润系已有7家上市公司：华润创业、华润置地、华润励致、华润水泥、华润电力、华润生化和华润万众。
