《劳动合同法》与人力资源管理应对
公司销售业绩不佳 人力资源部难辞其咎
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近年来，企业的人力资源的老总们一直在努力改变一个传统观念，他们希望人力部门不仅仅是一个简单管人事的支撑部门，而是可以成为公司其他职能机构的战略伙伴。在理想状态下，人力部门的努力将获得双赢的结果，既提高公司的业绩，同时又提升了人力部门自身的地位。
然而现实情况可能让人力经理们有那么一点的失落。以人力和销售的关系为例，人力资源咨询公司美世最新的一份调查发现，尽管超过70%的人力资源主管认为，他们与销售部门建立了稳固的战略协作伙伴关系，但只有不到一半（45%）的销售主管认同此观点。
实际上，若人力资源部门能和销售建立更具战略性的伙伴关系将有助于为公司带来更稳健的绩效。
基于美世调查数据，人力资源部门对销售部门的帮助主要体现在传统职能方面，如员工招聘（85%）和薪酬（78%）。而提供增值性人力资源协助，如设定绩效基准（34%）和提供培训（40%），则明显少很多。
美世销售效率团队全球主管David Heazlett评论说，“美世的研究发现，如果公司和销售部门能够把人力资源部门看作战略合作伙伴，而非仅把人力资源部门所提供的支持限于其基本职能，则将最终创造更多经济利益。”其指出，“销售部门与人力资源部门建立伙伴关系可以积极影响公司的财务表现。人力资源能为公司创造可展示的价值，并且销售部门可以将其关注点放在赢得并保留客户上。”
然而实现这一美好的愿望并不容易，最大的阻力首先在于销售主管的成见。美世研究发现，这两项职能对人力资源部门职能的看法大不相同：把人力资源看作只负责基本支持职能而非业务战略伙伴的销售主管人数为人力资源主管人数的五倍。“当我们调查销售主管为何没有寻求更多人力资源部门支持的原因时，几乎一半（44%）的销售主管表示，他们宁愿自己执行此任务。” Heazlett指出，“超过40%接受调查的销售主管认为人力资源部门并不了解销售的职能——我们认为人力资源部门主管要建立和销售部门之间的战略伙伴关系，最好的方法是证明销售主管的这种看法是错误的。”
美世指出，为了改变这一现状，首先把人力资源从单纯的招聘和薪酬职能转化，并发挥其在管理变革、协助组织设计、指导和培训等方面的专长，这样让人力资源部门和销售部门建立更加丰富和能实现增值的战略关系。一些企业已经开始朝这个方向努力，而事实也证明，这一方向是正确的。
针对《财富》1000强企业的抽样调查中，美世对比了两种不同合作关系在企业日常经营中的效果，分别是：“战略伙伴”关系，即销售部门意识到与人力资源部门有较强伙伴关系和“支持性职能”关系，即销售部门只看到人力资源部门的基本支持性职能。
调查现实，这两类组织最突出的区别在于人力资源部门的资源。在超过一半（55%）的战略合作关系中，人力资源部门至少保持一项专门的资源为销售部门服务，而在职能支持关系中则无此资源配置。美世合伙人兼销售效率咨询顾问Jason Jordan解释说，“人力资源部门为销售设置的专项资源有助于更好了解销售目标和流程……基于此，人力资源部门才能够提高其技能并提供更具战略性的支持。”
战略合作关系中的销售部门在关键业务问题上和人力资源部门进行合作的频率远远超过支持职能关系。尽管反对者认为人力资源部门在销售事务上不够专业，但是事实证明，经过充分的沟通，人力资源部门也能在关键问题上为销售提供帮助。此外，人力资源和销售部门的合作可以取长补短，从而催生附加价值。在战略合作关系中，人力部门在资源管理上更游刃有余，并能更好的支持销售。战略合作关系中，人力资源部门往往在分析和领导力建设等领域以及提供更为复杂支持相关的领域拥有更高水平的技能。
然而现实情况可能让人力经理们有那么一点的失落。以人力和销售的关系为例，人力资源咨询公司美世最新的一份调查发现，尽管超过70%的人力资源主管认为，他们与销售部门建立了稳固的战略协作伙伴关系，但只有不到一半（45%）的销售主管认同此观点。
实际上，若人力资源部门能和销售建立更具战略性的伙伴关系将有助于为公司带来更稳健的绩效。
基于美世调查数据，人力资源部门对销售部门的帮助主要体现在传统职能方面，如员工招聘（85%）和薪酬（78%）。而提供增值性人力资源协助，如设定绩效基准（34%）和提供培训（40%），则明显少很多。
美世销售效率团队全球主管David Heazlett评论说，“美世的研究发现，如果公司和销售部门能够把人力资源部门看作战略合作伙伴，而非仅把人力资源部门所提供的支持限于其基本职能，则将最终创造更多经济利益。”其指出，“销售部门与人力资源部门建立伙伴关系可以积极影响公司的财务表现。人力资源能为公司创造可展示的价值，并且销售部门可以将其关注点放在赢得并保留客户上。”
然而实现这一美好的愿望并不容易，最大的阻力首先在于销售主管的成见。美世研究发现，这两项职能对人力资源部门职能的看法大不相同：把人力资源看作只负责基本支持职能而非业务战略伙伴的销售主管人数为人力资源主管人数的五倍。“当我们调查销售主管为何没有寻求更多人力资源部门支持的原因时，几乎一半（44%）的销售主管表示，他们宁愿自己执行此任务。” Heazlett指出，“超过40%接受调查的销售主管认为人力资源部门并不了解销售的职能——我们认为人力资源部门主管要建立和销售部门之间的战略伙伴关系，最好的方法是证明销售主管的这种看法是错误的。”
美世指出，为了改变这一现状，首先把人力资源从单纯的招聘和薪酬职能转化，并发挥其在管理变革、协助组织设计、指导和培训等方面的专长，这样让人力资源部门和销售部门建立更加丰富和能实现增值的战略关系。一些企业已经开始朝这个方向努力，而事实也证明，这一方向是正确的。
针对《财富》1000强企业的抽样调查中，美世对比了两种不同合作关系在企业日常经营中的效果，分别是：“战略伙伴”关系，即销售部门意识到与人力资源部门有较强伙伴关系和“支持性职能”关系，即销售部门只看到人力资源部门的基本支持性职能。
调查现实，这两类组织最突出的区别在于人力资源部门的资源。在超过一半（55%）的战略合作关系中，人力资源部门至少保持一项专门的资源为销售部门服务，而在职能支持关系中则无此资源配置。美世合伙人兼销售效率咨询顾问Jason Jordan解释说，“人力资源部门为销售设置的专项资源有助于更好了解销售目标和流程……基于此，人力资源部门才能够提高其技能并提供更具战略性的支持。”
战略合作关系中的销售部门在关键业务问题上和人力资源部门进行合作的频率远远超过支持职能关系。尽管反对者认为人力资源部门在销售事务上不够专业，但是事实证明，经过充分的沟通，人力资源部门也能在关键问题上为销售提供帮助。此外，人力资源和销售部门的合作可以取长补短，从而催生附加价值。在战略合作关系中，人力部门在资源管理上更游刃有余，并能更好的支持销售。战略合作关系中，人力资源部门往往在分析和领导力建设等领域以及提供更为复杂支持相关的领域拥有更高水平的技能。
