《劳动合同法》与人力资源管理应对
牧猫让员工齐心协力
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作为领导者，如果你能找到一种方法让员工齐心协力，共同完成目标，这可能是你最大的成功机会。你的个人业绩取决于你是否有能力让员工尽其全力来实现目标。但每个领导者都知道，想让员工劲往一处使就像架着一群猫向前走一样难。也许你已经费了很大的劲儿，但他们还是我行我素。
但一些“老谋深算”的领导者已经解决了这个难题，能够让组织里的人齐心协力地工作。通过多年的观察，我提炼出了这种使员工齐心协力的技能，我将这种协调员工在一起合作的机制称做组织系统。我对一些领导者进行了直接的观察，他们中的一些人很有名，另一些则不太有名，但他们都十分善于不断地组织员工达成目标。关于他们如何有效组织员工的方法，我做了一些假设，然后在许多其他公司和领导者那里检验。事实证明是有效的，现在我可以自信地说，改善公司的组织系统是最好的一种方法，可以让你处理好那些看起来神秘而复杂的管理问题，并改变员工的协作方式，以满足前所未有的变化对业务提出的要求。
怎样设计和管理我所说的组织系统，从而完成特定的业务目标，是这项技能的核心。也就是说，你必须要能够决定作出什么样的关键决策，怎样调整以实现业务目标，以及由谁来实施这些事。然后你应该设计一种组织系统，定期自觉地在正确的时间将员工聚集起来，用正确的信息作出正确的决策。这是这项技能的一个方面，另一方面是采取积极行动，将决策过程定型。也许在这些交流的过程中，员工会隐藏信息，会离题千里，根本触不到问题的核心。他们也许会按自己的日程行事，不愿意将冲突表面化，因而会议很难得到一个明确的决议。你应该确定讨论的内容，确保他们做正确的事，并将这些和激励机制挂钩，包括奖金、权力、赞赏或是升职。在短期，你必须积极地设计和引导公司的运营机制的形成，包括所有的组织系统，它们互相如何联系以及其中会发生什么。
诊断、设计和改善这种组织系统的技能，正是一些领导者能够动员员工完成目标的原因，就像通用电气的杰克·韦尔奇一样，把一个等级森严的组织变成一个加满油的机器，或是像家得宝的首席执行官鲍勃·纳代利一样，将企业的创业文化转变为既能相互协作，又不失灵活性的文化。这为实际的运营操作提供了工具，就是对那些有自我防御心理的人也同样适用，他们总是对自己和别人说，“我们不能变革”，“改变太冒险了”，或“我们甚至连一个决定都作不了”。
很常见的一种情况是，当试图进行变革时，人们总是愿意先去改变组织结构、撤换重要人员、改变评估和奖惩制度。也许这些行动是有用的，但这样做却本末倒置了。
要想让你组织的各个部分相互啮合，必须要从组织系统的角度看待你的公司。你应该观察员工之间的互动和信息流，并剖析决策过程，你必须能够规划整个运营机制，确保其中的每个部分围绕着业务目标相互配合，并弄清楚每部分到底是如何工作的。如果需要引入新事物或替换旧事物，搞定它们就是你的职责。如果员工讨论的方向不正确、行为不恰当，上前纠正也是你的职责。对运营机制有意识地进行设计和重新设计，引导员工对话以重塑员工行为，通过这些工作，组织系统就逐渐会发生变化。反复地做这些工作，并且坚持不懈，你就能够改变决策的质量和内涵。由于运营机制可以在每天的工作中对员工的行为进行重塑，你将会不断提高这种使员工齐心协力工作的技能。有了这项技能，你就能实现本来非常虚无缥缈的企业文化改革目标，同时增强了自己履行承诺、完成业务目标的能力。
在磨炼这种技能时，你将培养起自己的辨别能力，发现组织系统中出现的问题，并自信你能解决这些问题。到时你会在如何重新定位的问题上做出更好的选择，因为你的技能可以改变组织系统从而帮助你实现这个目标。
但一些“老谋深算”的领导者已经解决了这个难题，能够让组织里的人齐心协力地工作。通过多年的观察，我提炼出了这种使员工齐心协力的技能，我将这种协调员工在一起合作的机制称做组织系统。我对一些领导者进行了直接的观察，他们中的一些人很有名，另一些则不太有名，但他们都十分善于不断地组织员工达成目标。关于他们如何有效组织员工的方法，我做了一些假设，然后在许多其他公司和领导者那里检验。事实证明是有效的，现在我可以自信地说，改善公司的组织系统是最好的一种方法，可以让你处理好那些看起来神秘而复杂的管理问题，并改变员工的协作方式，以满足前所未有的变化对业务提出的要求。
怎样设计和管理我所说的组织系统，从而完成特定的业务目标，是这项技能的核心。也就是说，你必须要能够决定作出什么样的关键决策，怎样调整以实现业务目标，以及由谁来实施这些事。然后你应该设计一种组织系统，定期自觉地在正确的时间将员工聚集起来，用正确的信息作出正确的决策。这是这项技能的一个方面，另一方面是采取积极行动，将决策过程定型。也许在这些交流的过程中，员工会隐藏信息，会离题千里，根本触不到问题的核心。他们也许会按自己的日程行事，不愿意将冲突表面化，因而会议很难得到一个明确的决议。你应该确定讨论的内容，确保他们做正确的事，并将这些和激励机制挂钩，包括奖金、权力、赞赏或是升职。在短期，你必须积极地设计和引导公司的运营机制的形成，包括所有的组织系统，它们互相如何联系以及其中会发生什么。
诊断、设计和改善这种组织系统的技能，正是一些领导者能够动员员工完成目标的原因，就像通用电气的杰克·韦尔奇一样，把一个等级森严的组织变成一个加满油的机器，或是像家得宝的首席执行官鲍勃·纳代利一样，将企业的创业文化转变为既能相互协作，又不失灵活性的文化。这为实际的运营操作提供了工具，就是对那些有自我防御心理的人也同样适用，他们总是对自己和别人说，“我们不能变革”，“改变太冒险了”，或“我们甚至连一个决定都作不了”。
很常见的一种情况是，当试图进行变革时，人们总是愿意先去改变组织结构、撤换重要人员、改变评估和奖惩制度。也许这些行动是有用的，但这样做却本末倒置了。
要想让你组织的各个部分相互啮合，必须要从组织系统的角度看待你的公司。你应该观察员工之间的互动和信息流，并剖析决策过程，你必须能够规划整个运营机制，确保其中的每个部分围绕着业务目标相互配合，并弄清楚每部分到底是如何工作的。如果需要引入新事物或替换旧事物，搞定它们就是你的职责。如果员工讨论的方向不正确、行为不恰当，上前纠正也是你的职责。对运营机制有意识地进行设计和重新设计，引导员工对话以重塑员工行为，通过这些工作，组织系统就逐渐会发生变化。反复地做这些工作，并且坚持不懈，你就能够改变决策的质量和内涵。由于运营机制可以在每天的工作中对员工的行为进行重塑，你将会不断提高这种使员工齐心协力工作的技能。有了这项技能，你就能实现本来非常虚无缥缈的企业文化改革目标，同时增强了自己履行承诺、完成业务目标的能力。
在磨炼这种技能时，你将培养起自己的辨别能力，发现组织系统中出现的问题，并自信你能解决这些问题。到时你会在如何重新定位的问题上做出更好的选择，因为你的技能可以改变组织系统从而帮助你实现这个目标。
