《劳动合同法》与人力资源管理应对
企业为何总留不住优秀中层
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一家企业影响力和号召力在行业中数一数二的著名民营企业，不断花巨资培养和招聘的中层却是一拔又一拔地选择了离开！“我弃之为蔽帚，别人视之为珍宝；在企业好像碌碌无为，改换门庭却立即熠熠生辉！”
企业之错？中层之过？还是对手之福？……
而这家企业所能做的似乎只有不断地再加大培养成本、招聘费用和留人投入，而最后的结果似乎依然是：不该走的都走了，该走的却都没有走！
企业为什么总留不住优秀的“中层”呢？
当我们一直在抱怨为什么企业总是招不到优秀的中层的时候，当我们老是在感叹为什么企业总是留不住优秀的中层的时候，我们是否想过，这背后的真正原因是什么呢？
SW公司，一家著名的民营企业，年销售额约10亿元，行业影响力和地位一直数一数二，但就是这样的一个企业，却总是留不住“优秀”的和“该留”的中层。（注：优秀和该留是企业后来意识到这些中层去了别的企业成为优秀的中层和高层之后，才意识他们是优秀的该留的。）
我们来看看SW公司近三年来的中层流失人员名单：
张**，曾任SW公司品牌经理，于2006年选择了离开，之前曾任上海某外企产品经理，现任上海某企业市场总监；
刘**，曾任SW公司销售部经理，于2005年选择了离开，之前曾任江苏某著名企业总裁助理，现任北京某企业总经理助理
李**，曾任SW公司南方大区大区总监兼大客户经理，于2004年选择了离开，之前曾任广东某著名家电企业苏、粤、湘、辽、川、浙等多省分公司经理，现任浙江某企业销售总监；
胡**，曾任SW公司多个省级分公司经理、全国KA经理和全国市场经理，于2003年选择了离开，现任上海某外企CMO。
……
还有长长一串这样的名单！
可能马上就有人要问了：SW企业，这是怎么啦？这到底是SW企业的悲哀还是SW中层的悲哀？或者其它？
也许SW企业认为这种中层的流动是很正常的，也许SW企业认为这些中层对于SW来说并非是优秀的，但是两个不得不让我们正视的问题是：SW企业这几年的虽然还依然保持行业前几位的竞争力，但是已经开始由第一位滑居行业第三位了，原本想甩开对手却发现被对手甩开了差距还越来越大；与此同时，所有近三年从SW离开的中层，无一例外地去了与SW实力和地位相当的竞争对手或其它行业企业更高的职位任职！
这又说明了什么呢？
谁是优秀的“中层”？
记得当初这些中层离开时，SW的说法是这些中层并非很优秀。
既然如此，那为什么这些人离开SW去了其它与其实力和地位相当的企业时却为什么反而做了更高的职位，且做得很好很成功呢？他们不算优秀吗？？
那么，我们想问的是：到底什么样的中层才算是优秀的？谁才是优秀的中层？
是能力吗？
还是业绩？
是忠诚度？
还是执行力？
或者还是大家的好感？
领导的好评？
……
笔者认为，这些都对但不全对。
虽然中国的人力资源评价体系的发展远不成熟，也远达不到国外的那么完善和健全，但是至少，我们知道，作为企业来说，评价一个人的价值，一定是基于为企业创造价值基础上的价值和价格认定，而绝不仅仅是某一个单一维度上的简单认定。
我们认为：只有当一个人为企业创造和贡献的价值大于企业为他所提供的综合成本和付出时，他就是合格的，企业也是划算的。而只有他为企业创造和贡献的价值远远大于企业为他所提供的综合成本和付出时，他才算是优秀的，而这种差距越大，他就越优秀。在一个组织内部，谁的这种差距最大，谁的价值价格比最大，谁就是最优秀的。
因此，作为企业来说，就是需要这种中层，这种优秀的中层。也只有这种中层，才能为企业创造更多的价值。
用这种标准来说，SW的这些中层毫无疑问是优秀的，他们不仅仅在SW证明了这点，在后来的雇主那儿也充分地证明和体现这一点。
毕竟，在中国目前这个初级劳动力泛滥中级劳动力不足高级劳动力或专家劳动力稀缺的时代，优秀的中层永远是受欢迎的，也是社会和企业所需要的。
只要自己是优秀的中层，就不愁没人要。
企业之错？中层之过？还是对手之福？……
而这家企业所能做的似乎只有不断地再加大培养成本、招聘费用和留人投入，而最后的结果似乎依然是：不该走的都走了，该走的却都没有走！
企业为什么总留不住优秀的“中层”呢？
当我们一直在抱怨为什么企业总是招不到优秀的中层的时候，当我们老是在感叹为什么企业总是留不住优秀的中层的时候，我们是否想过，这背后的真正原因是什么呢？
SW公司，一家著名的民营企业，年销售额约10亿元，行业影响力和地位一直数一数二，但就是这样的一个企业，却总是留不住“优秀”的和“该留”的中层。（注：优秀和该留是企业后来意识到这些中层去了别的企业成为优秀的中层和高层之后，才意识他们是优秀的该留的。）
我们来看看SW公司近三年来的中层流失人员名单：
张**，曾任SW公司品牌经理，于2006年选择了离开，之前曾任上海某外企产品经理，现任上海某企业市场总监；
刘**，曾任SW公司销售部经理，于2005年选择了离开，之前曾任江苏某著名企业总裁助理，现任北京某企业总经理助理
李**，曾任SW公司南方大区大区总监兼大客户经理，于2004年选择了离开，之前曾任广东某著名家电企业苏、粤、湘、辽、川、浙等多省分公司经理，现任浙江某企业销售总监；
胡**，曾任SW公司多个省级分公司经理、全国KA经理和全国市场经理，于2003年选择了离开，现任上海某外企CMO。
……
还有长长一串这样的名单！
可能马上就有人要问了：SW企业，这是怎么啦？这到底是SW企业的悲哀还是SW中层的悲哀？或者其它？
也许SW企业认为这种中层的流动是很正常的，也许SW企业认为这些中层对于SW来说并非是优秀的，但是两个不得不让我们正视的问题是：SW企业这几年的虽然还依然保持行业前几位的竞争力，但是已经开始由第一位滑居行业第三位了，原本想甩开对手却发现被对手甩开了差距还越来越大；与此同时，所有近三年从SW离开的中层，无一例外地去了与SW实力和地位相当的竞争对手或其它行业企业更高的职位任职！
这又说明了什么呢？
谁是优秀的“中层”？
记得当初这些中层离开时，SW的说法是这些中层并非很优秀。
既然如此，那为什么这些人离开SW去了其它与其实力和地位相当的企业时却为什么反而做了更高的职位，且做得很好很成功呢？他们不算优秀吗？？
那么，我们想问的是：到底什么样的中层才算是优秀的？谁才是优秀的中层？
是能力吗？
还是业绩？
是忠诚度？
还是执行力？
或者还是大家的好感？
领导的好评？
……
笔者认为，这些都对但不全对。
虽然中国的人力资源评价体系的发展远不成熟，也远达不到国外的那么完善和健全，但是至少，我们知道，作为企业来说，评价一个人的价值，一定是基于为企业创造价值基础上的价值和价格认定，而绝不仅仅是某一个单一维度上的简单认定。
我们认为：只有当一个人为企业创造和贡献的价值大于企业为他所提供的综合成本和付出时，他就是合格的，企业也是划算的。而只有他为企业创造和贡献的价值远远大于企业为他所提供的综合成本和付出时，他才算是优秀的，而这种差距越大，他就越优秀。在一个组织内部，谁的这种差距最大，谁的价值价格比最大，谁就是最优秀的。
因此，作为企业来说，就是需要这种中层，这种优秀的中层。也只有这种中层，才能为企业创造更多的价值。
用这种标准来说，SW的这些中层毫无疑问是优秀的，他们不仅仅在SW证明了这点，在后来的雇主那儿也充分地证明和体现这一点。
毕竟，在中国目前这个初级劳动力泛滥中级劳动力不足高级劳动力或专家劳动力稀缺的时代，优秀的中层永远是受欢迎的，也是社会和企业所需要的。
只要自己是优秀的中层，就不愁没人要。
