项目管理基本功
诸葛亮的用人之道：启示现代人力资源管理(三)
事实上，中国还有两句古话：“英雄不问出处”和“千里马常有，而伯乐不常有”，所以说，人才发现能力和机制历来是人力资源管理中的一个难点。门户之见显然是不利于人才发现的，这与曹操“唯才是举”、刘备的“既来之，则安之”的选人政策形成了有力对比，也为蜀国后继无人埋下了隐患。
应该说，蜀中不是没有大将，也不是没有良将，马忠、李恢、张翼等人是非常出色的将领，但始终不能进入诸葛亮北伐大军的主力阵容，这不能不说是一种遗憾。门户之见的结果是，蜀中人才得不到重用，荆州人才非常有限，诸葛亮就只能非常重视降将，例如姜维、马岱、王平等人。
2、唯喏是举。用人方面，注重执行力超过创造力，笔者总结为“唯喏是举”，也就是说重用那些比较听话的，主见较多的不予重用。诸葛亮事必躬亲，看起来鞠躬尽瘁，其实这是对下属不放心的一种体现。中国的用人传统一向讲究“用人不疑，疑人不用”，另外，如果一个领导者对下属不放心的话，一定要事必躬亲吗？也许诸葛亮应该向司马昭学习一下，司马昭不放心钟会、邓艾，就任用卫瓘作为监军，既有合理授权又有监督保障。
同时，事必躬亲的做法导致下属无法有效发挥主观能动性，锻炼成长受到阻碍，通过战争发现军事指挥人才的通道也被堵死。“蜀中无大将，廖化作先锋”的局面，很大程度上要归咎于诸葛亮事必躬亲、偏重执行力的做法。前文讲过，马谡街亭之役失败的结果只能是开刀问斩这一极刑，那么还有那个中层干部敢“将在外，军令有所不受呢”？马谡的罪名是“违亮节度，举动失宜”。在诸葛亮看来，该考虑的他都考虑到位了，将领们只需依“亮节度”行事即可。马谡被斩形成了一个很坏的先例，将领们不敢灵活变通，因为即使失败了，至少自己是不用承担责任的。在事必躬亲和严厉问责的管理体制之下，只能培养出一批“喏喏族”，而不能培养出创造力强、主动性强的员工队伍。
诸葛亮的事必躬亲、严厉问责与曹操、刘备、孙权、司马懿和司马昭的适度授权、宽容地对待失败再一次形成了鲜明对比，其教训值得我们在人力资源开发工作上引以为戒。
3、唯好是举。文臣武用的特点非常浓郁，针对这一点，笔者概括为“唯好是举”，即根据个人喜好来决定选用什么样的人。蒋琬、费祎、杨仪等人都应该算作是文臣，姜 维、马谡学问渊博，都是熟读兵书、深谙兵法的年轻才俊，虽然他们比赵括强一点，但总体上还是理论知识丰富、实战技能不足类型的文臣。那么，为什么会出现这种现象呢？众所周知，诸葛亮本人是一个学识渊博的人，也是一个军事理论家（笔者不认为诸葛亮能够称为军事家，因为若干场经典的胜战战例是成为军事家的必要条件，赤壁之战应归功于周瑜，平定南中还不足以使他成为军事家，北伐战争全都失败了），只有文臣才能有足够的知识和口才与诸葛亮谈论国事，而大多数武将往往刚烈与计谋有余而理论和口才不佳，所以一般的武将是很难打入诸葛亮的文化圈子的，文人惺惺相惜也是难免的。正所谓“物以类聚，人以群分”。正因为如此，诸葛亮在内政建设上应该说启用了一大批具有一定才干的文官，而且取得了一定的成绩，他在内政上的作为还是需要充分肯定的。
而在军队建设上，继续沿用这种思路将会使军队指挥走向教条。很遗憾，诸葛亮并没有脱离文人治军的窠臼，他要用文人的理想去管理军队，这也是蜀国后期缺乏出色军事指挥人才的一个重要原因。
现代人力资源管理提倡发现每个人的长处并将其安排到合适的岗位上去，进而发挥最大的人力资源价值，这就要我们突破个人喜好，最大限度地把各式各样的人员放到最能发挥其才能和潜能的地方去。
4、滥用绩效考核。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经实践了很多年，但是现代企业中没有几家敢于宣布其绩效管理非常成功，那为什么绩效管理会落到这样一个尴尬的境地呢？很重要的一个原因就是绩效管理过于严厉并且经常被人滥用。
诸葛亮多次出战都要求下属立下军令状，以示决心。其实胜败乃兵家常事，立军令状说明诸葛亮不能接受失败，同时这也是推卸责任的一种表现。“事无巨细，咸决于亮”，可是却要下属为自己制定的作战计划的失败来付出生命代价，这算什么逻辑呢！
其实，马谡死得很冤枉，他扮演了一个替罪羊的角色。按照诸葛亮打了败仗就要处罚甚至处死的逻辑，那么诸葛亮五次伐魏全部失败，是否也要被刘禅问斩五次呢？诸葛亮虽然自贬三级，并总结了自己用人的不当之处，但依然没有改正，自贬三级完全是在作秀，毫无诚意可言。赵云、邓芝在箕谷因兵力悬殊而失利，赵云作为老资格人员被贬，而荆州老乡邓芝未见处罚。李严因督运粮草不利而被流放，这很有可能是诸葛亮把军事失利的责任推卸给李严督运粮草不利的一场政治斗争。因此，在诸葛亮手下的将领必须不折不扣地执行命令，即使错了，至少可以规避责任。在诸葛亮的管理之下，没有人能够失败得起。
诸葛亮秉承法家思想，从法治角度上讲，这并没有错。但是“苛政猛于虎”，过于严厉而且还会被滥用的绩效考核一旦被用于推卸责任、打击政敌等领域时，其对下属的心理打击将是非常沉重的，这往往会使下属谨小慎微，不求有功，但求无过，追求短期目标。所以说，一个具有很强主见或者喜欢主动思考并解决问题的人是不适合在诸葛亮手下工作的，否则一定会很痛苦，这样的人倒是适合在刘备这样能够以人为本、考核适度的领导手下工作。当然，到曹操、孙权处工作也不错，基本不会因为战败一次而被处以极刑。5、对下属居心不良。《三国演义》中有一段故事：诸葛亮派遣魏延引司马懿进入上方谷，然后要放火烧死司马懿。那么魏延是不是会被一起烧死呢？难道诸葛亮成了坑害下属的小人？当然，这毕竟是演义，罗贯中可能也没有考虑那么多。不过，诸葛亮算计魏延倒是史实。杨仪、魏延都是诸葛亮所看不上眼的人物，因为他们都有一技之长，诸葛亮都用但又保持压制，达到权力制衡的目的。临终遗嘱，诸葛亮巧妙利用这种关系使杨仪除掉魏延，而后再通过费祎等人除掉了杨仪。可以说，杨仪、魏延都是被利用的牺牲品，谁都没有成为诸葛亮的军事继承人。
很多人选择继承人的时候通常采用的标准是“深肖朕躬”，也就是说行为方式与自己有类似之处。诸葛亮选的军事继承人是姜维，应该说，这两人确实有很多类似之处。临死之前，为继承人顺利成长、即位扫平障碍很有可能是诸葛亮算计魏延的重要原因，魏延跟诸葛亮在性格、治军和攻战思路上差异毕竟太大了。同样，曹操杀掉杨修表面的原因是杨修泄露军机，真正原因也可能如众人所说是为了给曹丕铺平道路吧。
现代人力资源管理提倡领导人员对下属体现人文关怀，打造凝聚力和团队合力。而对下属居心不良或者不能处理好下属之间的矛盾，甚至是给下属“穿小鞋”、算计下属，滥用权力整人，都会人为地制造不和谐，从而导致团队战斗力降低，甚至使团队成为一盘散沙。
结束语
要想在诸葛亮手下脱颖而出，首先要有一个很好的户籍，争取进入荆州同乡会；其次要博览群书，有一定文凭，能够进入诸葛亮的文化圈子；第三是要听话，不折不扣地执行好命令，千万不能过多地表达自己的主见；第四是坚决不能出差错，以免被抓住把柄。这四个条件一旦放到一起，出现交集，并且成为主要的选人、用人标准时，其结果必然是培养出一批守成思想强于进取意识、执行力强于创造力、被动性强于主动性、理论知识强于实践技能的管理者和员工队伍。一个领导者需要率领一支团队，让这支团队高效运转，选拔人才、培育人才至关重要，更重要的是让给每一个人才找到合适的位置，发挥最大的潜能。“蜀中无大将，廖化作先锋”的历史教训值得我们吸取，其实领导者不一定要成为内可入相、外可出将的绝对强者，而要让各个方面有一技之长的人为自己有效工作，打造出一支互补性强、梯队合理、团结奋进的团队。只有这样，才能发挥出每个人的巨大潜能，从而促成战略目标的实现。
