性格与职业人生
联通CDMA的另类营销
1) 中国联通公司作为中国移动通信市场的挑战者，2002年推出CDMA其实是一场豪赌。赢与输，都直接关系着联通整个企业未来的走向。现在看来，联通的赢面不小。
2) 选择代表长期利润的市场机会，还是选择现实的利润，这样一个抉择对大多数企业而言并非易事。长期利润的市场机会往往代表现实市场的暂时不赢利甚至全面亏损，这样的代价不是每个企业都愿意承受和能够承受，而贪图现实利润往往又容易导致在未来的竞争中失去先机。
3) 联通CDMA营销的真正创新之处，不是手机补贴策略，而是通过解决利益分配问题，推动手机生产商、渠道中间商等社会力量共同参与新用户的开发，达到多方面共赢的效果。
联通公司对CDMA网寄予厚望，希望能借助其换代优势挑战中国移动。联通在CDMA上投入巨大，这使联通CDMA能否成功关系到了整个联通公司的未来。被逼上“只能成功不能失败”绝境的联通开始使出一些另类的招数，其最厉害之处是与价值链其他环节（厂商，分销商等）合作做大市场。
联通要想成功的第一步是迅速扩大用户规模。为了扩大用户规模，联通采取措施使生产商主动参与联通CDMA产业链；使像中青旅、永乐、国美、苏宁这样拥有客户资源或拥有销售渠道的第三方出资采购手机以半买半送的方式销给用户，而他们的盈利模式在于和联通话费分成。这些创新性的做法为联通CDMA用户群的扩大立下了奇功，甚至引来了领跑者中国移动的模仿。进一步地，不断增加的用户又为联通挑战移动增添了砝码。
初期CDMA面临的市场环境
联通CDMA能否在中国成功？不是技术，市场和消费者任何一个因素能够决定的，不仅国内市场存在着许多不可预期和不可控制的因素，同时还要受到国际电信市场的影响。中国的电信市场不是一个完全竞争的市场，很到程度上受到政策的影响和体制的约束；未来的通信市场虽然还具有较大的发展空间，但发展速度不能和以往相比，新增用户数也会逐渐下降。这对中国联通发展CDMA不利。随着
（—）市场需求
其时中国的移动通信服务的的消费者已经有一亿多用户，中国移动占据了中国移动通信市场80%以上的份额，规模至少是联通的3倍以上，其全球通品牌更是囊括了中国手机用户中95%的高端用户，而中国联通的用户主要集中在中低端，赢利能力不能和中国移动相比。所以2002年以前中国移动通信市场看似是双巨头垄断的局面，其实本质上还是中国移动一头独大的形势。
移动通讯市场还有很大的开发潜力，随着各种针对低端用户的产品和服务的推出，还有新的用户不断加入。但同时必须注意目前绝大数新增用户为低端用户。数据表明：移动通信市场低端化的趋势日益明显，自1999年以来，移动通信市场就初步显现了低端化趋势，新增预付卡用户在慢慢地超过签约用户。
中国移动代表的GSM全球通业务正处于市场的稳步成长期。GSM业务也是联通的一项主营业务。GSM业务无论设施还是服务基本令人满意。这种状态下显然没有现成的市场需求摆在面前。
（二）终端市场——CDMA手机市场
在CDMA开通初期，一些手机生产厂商对于生产CDMA手机仍持观望态度，CDMA手机生产没有迅速形成足够的规模，CDMA手机的供应一度还出现断档的情况。
联通希望CDMA手机制造商能大批量生产，使供货不成问题。货源充足，花色齐全，联通大规模放号就有底气。手机制造商怕货品积压，等联通先将CDMA市场炒热，市场明确传达出对CDMA手机的需求，届时他们才大规模生产。二者之间并没有包销协议。
2001年8月指定的中国获准生产码分多址（CDMA）手机的19家企业中，其中除摩托罗拉一家外，全部为国产厂商。业界认为：“国家为扶持国产手机，只有摩托罗拉一家外国厂商被列为CDMA手机制造商，这反而阻碍了CDMA手机的供货。”“定点生产”实际上收回了用户的选择权，CDMA的市场容量打了个对折，用户数的上升无疑将遭遇“玻璃天花板”。
问题不是“缺货”这么简单。CDMA手机“没有得到消费者的信任”，一个重要的原因：至少对高端用户来说，失去了熟悉的品牌，消费者怎么信任CDMA手机？联通的设想是将CDMA定为高档手机，以避免与自己的GSM用户竞争，实际上就是想从中国移动手中挖走高端用户。但这个愿望在运行几个月后还没有实现。
（三）转网障碍
中国的电信运营商依靠用户规模的扩张来维持一定的发展速度。电信产业全程全网的特点决定了电信产业有着明显的规模效益的特点。因此，发展用户规模是每个运营商面临的最大挑战，无论开发新用户，还是重新瓜分老用户都显得尤为重要。说服全球通用户改网改号都不是一件容易的事情，中国联通有许多难题题需要克服。联通在和用户的习惯作战。用户使用习惯成为用户转网CDMA的拦路虎。中国移动最大的法宝不在于品牌形象、新业务或是积分奖励，而是老客户——特别是商务客户——不同程度的使用习惯。调查显示，用户转网的最大障碍是以“不愿更换手机号码”为代表的使用习惯问题。
帮助用户更方便地转网，需要解决两个问题：（1）在话费上给予适当的补贴；（2）对最老的一批高端移动用户，提供与原来号码相对应的133号码，使用户在原有的号码基础上只需改变一个数字。
（四）联通的双网经营
联通经营着两张互不相兼容的网——GSM和CDMA这种两线作战的双网经营，面对的市场风险是实实在在的。全球这样的电信“异类”只有联通和澳大利亚电信两家。联通公司虽然将发展CDMA作为其最终方向，但是它并不可能一下子将正在经营的GSM业务完全终止，而两条线路的同时进行必然会影响到CDMA的发展速度。
联通CDMA营销策略的探索创新
联通这2002年初制定出当年市场发展目标：700万高端用户。定下700万用户的目标是因为联通CDMA网络的容量目前是1515万户，只有达到700万用户量差不多半饱和的数量，规模才能达到继续推出其他深层次服务的要求。
从年初CDMA放号开始，为了完成上述人们都认为完不成的目标，联通殚精竭虑，在营销模式上做了许多创新。但从初期的挫折到峰回路转，联通也走了一些弯路，营销的思路发生了很多变化。（一） 市场定位——从理想到现实
CDMA如何进入市场？联通目前做了很多市场公司，它聘请国际著名战略咨询公司麦肯锡做战略规划，将CDMA的市场定位为中高端用户，与自己的GSM130网形成错位经营，为CDMA制定了“建精品网络、立足中高端用户”的市场战略，改变联通GSM给人的一贯低端形象。但这个中高端目标战略直接遭到了中国移动的迎头痛击。联通缔造的“服务高端用户”“绿色环保”、“网络更先进”等舆论攻势，被移动的“网络没有先进与落后之分，服务才是最重要”、“手机没有绿色的，CDMA与GSM手机在辐射程度上都差不多”的社会舆论所化解。
联通新时空和联通高层对外都反复强调CDMA主要目标是中高端用户。这种笼统的细分方法可能在市场推广方面节约经费，但同时可能也难以有针对性的打开市场。再者，CDMA的发展错过了移动通信发展的黄金时期，作为中国移动通信市场全新的移动通信制式，CDMA从一开始就面临着网络、终端、漫游、资费等各方面的障碍和阻力。
联通新时空刚开通的三个月，新用户增长缓慢，到
在要利润还是要市场规模，进而抢占未来的市场机会的抉择中，联通选择了后者，开始了策略的全面转变。
借鉴韩国CDMA网络经营的经验，联通的高层意识发生了转变：（1）CDMA网络的发展前景取决于用户数量的多少。（2）CDMA最大的竞争价值是它提供的增殖业务，而不是话音业务。因此市场争夺的关键是促进用户ARPU（Average Revenue Per User即每个用户平均收入）的提高，为用户提供更多的增殖服务，让用户更离不开电话，增加用户的消费时间。
仅仅基于目前技术上的移动业务竞争，要为高端提供具有吸引力的成熟服务，联通一时还不能做到——所以走吸引高端用户的道路，其实是句空话。同时，在高端用户上争夺的必然是存量市场，不是新增市场。因此，联通必须在中国市场现实的基础上，开拓最有现实价值的市场。
要增加这么大的规模数量的用户，还是要靠新增市场。不能仅将原来所说的中高端用户作为首期开发市场的重点商业客户。很多追求时尚的年轻人习惯于使用电脑，使用短消息，使用电子邮件，以及网上游戏等，他们对CDMA是非常感兴趣的，应该被纳入目标市场。
所以CDMA技术更合适的用户定位应该是集团用户、商业用户和追求时尚用户，而不是内容模糊的所谓中高端用户。
至此，联通终于摈弃不切市场实际的战略计划，中国联通各省市分公司开始五花八门的“存话费送手机”活动。形势从下半年开始扭转，联通各地分公司促销招数频出，大致有预存话费送手机、集团客户以单位信用做担保零首付送手机，以及和拥有客户资源或销售渠道的第三方联合推广等三种形式。于是用户数
联通在2002年的优异表现，与其将CDMA的销售策略由中高端客户转向以中高端客户为主兼顾低端客户很大的关系。CDMA用户上升迅速，是因为用户已经逐渐了解CDMA手机的优点再加上部分手机厂商大副调低CDMA手机价格的综合因素所致，而并非一味靠价格手段争取得来。
除了采用手机补贴的促销方式吸引低端用户，联通还采用和集团用户同意签定协议，给予一定的话费折扣，并且给予这些大客户优质的服务来吸引这些高端客户。联通新时空游说大企业客户整体跳网，争取高端客户群，是联通业绩中一个营销亮点。
（二）终端市场——从被动等待到主动构建
CDMA放号一周后，市面上只有五个厂商的八款手机。终端厂商的投入与网络建设不成比例。联通总裁王建宙的总结是“数量少、价格高、质量差”。
联通想到的办法是：运营商采购——直接向手机厂商们订货。3月下旬，中国联通国脉拿出10多亿元的资金直接订购了50万部手机，将手机生产商不愿承担的压货风险揽到了自己身上，其目的是解决市场上供货不足的问题，尽快启动市场。此举大大促进了CDMA手机厂商的积极性。
至月底，已有18家厂商正式开始生产和销售CDMA手机。2002年1~4月中国累计生产190.48万CDMA手机，累计销售173。18万部，累计出口95。68万部。CDMA手机的产销量总体而言仍比较小，但大多数企业都在稳步增加自己的产量。
联通直接采购手机只能是启动市场的非常之举，作为一种市场策略，只可偶尔为之而不能常用。直接采购数目巨大的手机加重了联通的财务负担，作为一家在中国香港上市的公众公司，联通要考虑到投资者的利益以及公司股价的平衡问题。为了和中国移动GSM网络争锋，联通开拓CDMA新市场，付出了比中国移动更多的代价。
6月初，手机大部分已经到货。CDMA手机大规模放号已经有两个月，经过一系列的推广策略，“联通新时空CDMA”品牌知名度已经有很大程度的提高。
（三）销售新模式——“存话费送手机”激活市场
联通公司以包销方式向手机厂商采购大批量CDMA手机供应市场，开始实行话费优惠、零首付手机等各种优惠政策推动CDMA放号和手机销售。
“存话费送手机”原本是国外移动服务商在激烈竞争中的常见做法。然而在中国，以往中国移动和中国联通这两家都不采用“存话费送手机”的做法。
2002年，作为市场挑战者的联通为中国移动通信业开创了大规模、全国性手机补贴的先河。
在“预存话费送手机”的优惠政策在
进入第四季度，联通的CDMA手机用户已经突破500万户，为了完成年终700万的目标，联通将存话费送手机的促销活动全面公开化，促销广告铺天盖地，优惠手段也多种多样。运营商直接介入手机渠道与手机捆绑销售的模式也成为一种新的现象。
（四）合作新模式——运营商主动参与产业链
由运营商、制造商和销售商三方合作降低CDMA手机价格，是2002年CDMA手机主要的销售模式。而与手机生产商的合作则是市场开创期吸引用户的重中之重。联通为此创新了许多合作模式，但最为成功的是“国脉模式”和“飞讯模式”。
“国脉模式”是联通与国脉签订协议，由国脉出面，找手机制造商集中采购机器，然后国脉自己充当销售代理商。国脉代理销售手机的特点是数量大、价格低。由于国脉的介入，使CDMA手机价格平均下降了一两千元。关键时侯，国脉帮助联通启动市场，渡过难关。
“飞讯模式”则是围绕着生产商东信公司组建的飞讯公司建立起来的，是生产商主动参与联通CDMA产业链的典型案例。飞讯首先与四川联通合作。按照双方协议，消费者支付480元便可购入原价1558元的东信锁卡CDMA手机，其中包括80元卡费，100元通话费。东信并不直接参与，而是由东信控股的飞讯以批发价从东信购入手机，然后以批发价1/3的价格，向联通用户出售，其余2/3余款，则由四川联通通过话费分成、分期付款的方式，在一定时间内支付完毕。
此后，该模式被飞讯在各省联通分公司内套用，并因此介入了整个联通的预存话费。低价销售手机促销CDMA计划，具体话费提成和分期付款方式在各地不尽相同。这种多赢合作不仅使联通实现了用户的快速增长，东信的CDMA手机销售也发生了质的改变。
（五）渠道新模式——利用资源强强合作共同发展CDMA客户
CDMA市场启动的真正的转折点是2002年下半年联通开始采用分销商制。联通以加盟的方式汇聚了以渠道商和通讯设备商为主的各个领域的市场力量，由其发展的客户可在话费方面进行分成。分销商不仅具备联通所不具备的一些资源，而且降低了联通的成本与市场风险。
例如，中国联通广东分公司在CDMA销售方面提出一个“四轮驱动”的战略（第一个轮子是大额承销，第二个轮子是小额承销，第三个轮子是大客户直销，第四个就是店面营销）广泛利用社会力量销售CDMA手机，发展市场。该战略以高端客户和时尚客户为重点，充分调动了经销商和客户的积极性。新的战略推行一个多月就取得了明显效果。
把银行纳入直销渠道，成为广东联通从六月份期启动的CDMA市场营销战略中的一部分。例如：用户申请银行信用卡，并符合银行规定的相应条件，便可获赠一台免费手机，用户承诺在网两年消费一定话费。与银行合作共同发展的银行信用卡用户，多为信誉好的优秀客户。截至2002年6月底，广东的CDMA用户达到20。6万人，到了
年中CDMA业务似动未动之时，像中青旅、永乐、国美、苏宁这样拥有客户资源或拥有销售渠道的第三方凭借敏锐的市场嗅觉，感到这是涉足电信业分食奶酪的良机，和联通一拍即合，由这些外来者出资采购手机以半买半送的方式销给用户，而它们的盈利模式在于和联通话费分成。
从
（六）宣传策略
广告方面，联通投入巨大，为CDMA起了一个全新的名称——联通新时空。为了迅速提升联通新时空的品牌知名度和市场销售，联通在前期推出了一系列的电视广告和市场活动。初期以“走进新时空，享受新生活”的形象广告为主，在CDMA网在开通以前，其认知度已经相当高。
CDMA网开通以后，广告主要诉求点就是“绿色、健康”概念。其报道和讨论频频见诸于各种媒体，特别是其“绿色健康”概念的传播也有诸多可取之处。不仅做形象广告，还大做产品广告，至于在全国各大媒体上的新闻公关就更是无处不在，铺天盖地。
2002年的四五月间，中国的媒体上最大的新闻热点就是联通CDMA和新品牌——联通新时空。中国联通在世界杯足球赛期间参加了《中央电视台》的招标活动，利用世界杯足球赛期间电视火暴的收视大大提升了受众对CDMA技术的认知。
但是，联通新时空的目标市场非常大，且结构复杂。用户的社会地位、收入情况、教育背景等等都有很大的不同。其目标用户的特征几乎无法提取。所以在广告方面，联通新时空采取的方式是大众化营销，营销手段成本虽然最低，但由于没有对目标客户进一步细分，只是在主流媒体上做大规模的宣传，从广告诉求上主要突出绿色、健康，同时又常常将联通新时空当时能提供的和以后能提供服务一股脑地都在广告中告诉消费者，广告的重点不明确。没有能找到中高端用户的特点，没有能够传达让中高端用户离开中国移动的充分理由，无法说服高端用户放弃手中的GSM，换用CDMA沟通效果不佳。
随着CDMA市场定位的转变，后来的广告也趋向多样化，其中有相当多的部分追求“时尚”概念，如办公室“鸡叫”篇，意味着联通对其用户定位有了些微调，瞄准追求时尚于潮流的青年一族。
自2002年8月下旬到10月中旬，北京联通的大版面报纸广告开始全面地出现在北京地区的各大报纸媒体上，几乎每天都可以在《北京青年报》、《北京日报》、《北京晚报》、《京华时报》、《北京娱乐信报》、《精品购物指南上看到北京联通整版的报纸广告。据不完全统计，北京联通在这些媒体上的投放超过1000万元，可以说是不计成本，铺天盖地。报纸广告的内容没有太大的变化，核心内容就是介绍CDMA的几大优势，如何转网，如何有优惠政策。为了快速提升CDMA网络的用户数量，联通不仅要发展新用户，还要从移动的用户中挖，所以广告强调的是转网的各种优惠措施和好处。
从11月开始，广东“彩e”走着快速发展的步伐，其宣传更是如火如荼地进行着：从电视到广播，从报纸到杂志，从户外到室内，关于“彩e”的宣传可谓无孔不入，无处不在。让“彩e”快速深入人心，在对抗中国移动的GPRS的同时，向广大的用户昭示“彩e”的更先进的技术优势和CDMA的更加强大的数据业务优势，全力营造的彩e”氛围。其时联通的一个明确思路时：在网络质量、业务、终端、品牌四方面不断提高产品差异化水准，能够保障在促销力度降低的情况下维持客户增长。
2003年初，联通开始展开品牌重塑工作。联通以天价聘请了中国最有明星号召力的姚明做其品牌代言人，以次将联通的市场认知度进一步抬高。姚明在大洋彼岸自信地说“我爱篮球，我爱新时空”。“联通无限”作为联通新时空CDMA1X无线数据业务的中文品牌名称，展现了CDMA1X无限数据业务所独具的宽阔宏大、丰富多彩、发展空间无极限的品牌特征，代表了中国联通“超越梦想，引领未来”的创新活力和挑战极限的精神。选择姚明，是因为他年轻、有活力、聪明、爱好电子产品，这些定位都于联通对CDMAKE客户的定位接近。在联通的日程表上，NBA赛季结束后姚明回国打球等一系列行程都已经安排了相应的联通品牌推广活动。
