项目管理基本功
富裕人群的“聚乐部”营销
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日前，郭广昌的复星集团收购了世界著名旅游度假企业地中海俱乐部（ClubMed）7.1％的股权，成为该企业最大的战略投资者之一，复星集团借此正式进入高端旅游领域。复星集团之所以把收购ClubMed作为其国际化的重要一步，很显然，它是因为复星集团看中了中国迅速增长的“富裕人群”市场。
根据全球管理咨询公司麦肯锡在2009年4月2日发布的一份最新报告，到2015年时，预计中国将拥有400多万个富裕家庭，成为仅次于美国、日本和英国的全球富裕家庭数量第四多的国家。富裕家庭指家庭年收入超过25万人民币的城市家庭，中国此类家庭的数量在2008年时就已达到了160万。
在郭广昌之前，2007年，曾掌控过多家公司上市的投资高手胡恃珲、在旅游业无人不晓的风云人物郭明与原百度副总裁和曾经的凤凰“名嘴”梁冬三个在各自领域风光无限的企业家创办了“太美•全球主题旅行聚乐部”。之后，阿里巴巴的马云、万通的冯仑、腾迅创始人之一的曾李青、汉能投资的陈宏等大腕纷纷成为太美投资团队中的一员。“太美”这个靠着服务富人、利用富人的“文化+梦想”的商业模式，太美成立三个月便实现赢利，两年时间营业额过亿。
尽管“太美”与ClubMed的商业模式并不相同，目标客户群也不完全重叠。但他们有一个相同的理念，用“太美”的话来说，就是“和谁旅游”比“要比去哪里游、住什么酒店、玩哪些景点”更加重要。于是，他们都共同选择了俱乐部的模式。不同的是，ClubMed有固定的场所，而没有固定场所的“太美”更象一个“聚乐部”，其理念就是“相聚+分享=太美”。
与“圈子营销”的理念有所不同，“聚乐部”营销是一个有组织、有机制的营销方式。由于富裕人群的一些共同特点，例如：购买力强大、注重品质、圈子意识强、更注重个性、对个人隐私更为重视等，“聚乐部”营销是针对富裕人群的最佳的营销方式之一。
从ClubMed和“太美”的成功当中，我们不难从中总结出一些针对富人的“聚乐部”营销经验。
一、富人“聚乐部”需要解决传统俱乐部“凝聚力”与“规模”的矛盾
一个俱乐部超过一定的规模，其提供的服务或产品不可能做到个性化。在这个基础上，一定会有各种所谓的“规则”，俱乐部的成员必须遵守。同时，规模越大的俱乐部，会员之间的互动性、亲密性必然越低，凝聚力也就越低；反之，凝聚力越强的俱乐部，其规模必然受到制约，这一直是传统俱乐部发展过程中的一个无法解决的矛盾。越富有的人群越个性更强（尽管不少人表面低调，但个性依然很强）、更注重个性化（这也是为什么很多大的服装品牌设计的服装并不批量生产，因为尽管价格不菲，富人/名人最怕“撞衫”）、更加在意自已的影响力（通俗来说，就是“谁也不服谁”）。如何解决这种俱乐部服务与产品的“个性化”与“规则化”、俱乐部“凝聚力”与“规模”的矛盾是富人“聚乐部”营销成功的关键。
“太美”从一开始就聚集了冯仑、马云、陈宏等“精英人物”。不难看出，这些精英人物个个都个性化。可以说，“太美”模式最大的挑战就是就是解决上述的矛盾。为了解决这个问题，“太美”通过兴趣爱好将大圈子再分散为不同的小圈子，在小圈子里的这些人在经济上门槛上层次相当，住宿酒店、餐饮、购物等等步调都会基本一致。另外，由于旅游线路的设计大都是先有共同兴趣的“人”才有线路，所以不用担心跟团友三句都聊不到一起的尴尬。对他们来说，这种旅游更像是趣味相投的一帮人在搞一个移动的沙龙。例如，冯仑和夫人参加了一次迪拜之行，同行的其他6人也都是地产界的领头人，他们在迪拜的行游主题围绕建筑展开：考察经典项目；观看房屋建设以及进行中的建设，了解每一个项目的完工时间与价钱；体验由古代阿拉伯商人用泥建造并设有降温风塔的风塔大泥屋等等。
尽管“太美”在解决这个矛盾上有一些独道的方法，但当“太美”扩大规模时，这个矛盾将会突出起来。它也将面临由于产品和服务极强的个性化太过于依赖个人的能力（例如线路的组织者、设计者），使得它将来不得不面临核心人员流失等制约公司规模壮大的问题。
同样，为解决这个问题，ClubMed走的是不同的路线。ClubMed在“凝聚力”与“规模”两者之间，更多选择了“规模”。这也是ClubMed之所以年营业额超过13亿欧元的原因。ClubMed在全球有相对标准的营销体系、其分布全球的度假村也提供相对标准的服务规范、但ClubMed在注重“规模”的同时，并不忘解决“凝聚力”的问题。ClubMed并不通过传统俱乐部的会员聚会等方式建设“凝聚力”，但它会通过“ClubMed Insider”(http://www.clubmedinsider.com/) 、Twitter、Facebook等网络工具来建立会员互动交流和分享网络。与此同时，ClubMed通过各种品牌营销（例如：ClubMed至少在十几部影视剧里进行出现，在韩国，电视剧<<皇太子的初恋>>即以ClubMed为背景，随着电视剧的热映，ClubMed在韩国的知名度比LV还高）来为会员建立一种标签，ClubMed会员或客户对于品牌的自豪感和拥护自然形成了品牌巨大的“凝聚力”（类似如北京的“中国会”、“长安俱乐部”、“京城俱乐部”和“美洲会”等都形成了巨大的品牌效应）。2009年，ClubMed更是宣布推出属于本身的客户忠诚度计划（先前是共享雅高集团的忠诚度计划），增强ClubMed的“凝聚力”，力求“凝聚力”与“规模”两者上都做得更好。
二、富人“聚乐部”对客户需要进行准确地细分管理
对于富人的营销，服务和产品个性化需要掌握一个度。过于个性化，很难做规模，缺少个性化，很难符合客户需求。例如传统的旅游服务商，由于线路的设计和行程中的服务缺少个性化，很难满足高端客户的需求。参团旅游的感觉就象被导演安排演出，基本没有自由，而后来很多企业推出的各类“自由行”就太过简单，客户的很多需求得不到满足。要解决这个问题的方法就是“规模化定制”，即在合理细分客户的基础上进行需求的研究，再对细分客户群进行服务和产品的定制。“规模化定制”要重点解决两个问题，其一是如何合理细分客户群，其二，是如何进行细分客户群需求的研究。
很多企业习惯于用“收入”、“年龄”、“性别”等人口统计学特征进行分类，特别是按收入。然而，对于富人的信息来说，“收入”反而是一项最不准确的信息项。我们不能按它进行客户细分。对于富裕人群来说，“收入”项反而是一项可以忽略的划分标准。在除顶级消费品外的高端消费品领域，“收入”对购买行为影响的相关度并不大。进一步言之，即便是收入水平相当（例如年薪100万）的个人或家庭，其所拥有资产状况、生活型态和消费方式都存在相当大的差异，尤其在中国，富裕人群积累财富的方式有很大的差别，这在一定程度上决定了他们消费习惯的不同。
麦肯锡公司根据对富裕人群多维的研究，提出了一个中国富裕人群的“七种类型”：时尚名媛型、苛求完美型、浮华炫耀型、都会新贵型、人争上游型、脚踏实地型和热衷奢侈型。不同类型的人群在文化背景、财富积累方式和消费行为等方面都有较大的差异性（如下图）。而某一类型的人群却有较大的相似性。而这些因素又恰恰是决定我们产品和服务设计的主要因素。企业可以结合自已的产品和服务特性，提出一个科学的客户分级和分类的标准，来指导营销和服务产品和流程的设计。
根据全球管理咨询公司麦肯锡在2009年4月2日发布的一份最新报告，到2015年时，预计中国将拥有400多万个富裕家庭，成为仅次于美国、日本和英国的全球富裕家庭数量第四多的国家。富裕家庭指家庭年收入超过25万人民币的城市家庭，中国此类家庭的数量在2008年时就已达到了160万。
在郭广昌之前，2007年，曾掌控过多家公司上市的投资高手胡恃珲、在旅游业无人不晓的风云人物郭明与原百度副总裁和曾经的凤凰“名嘴”梁冬三个在各自领域风光无限的企业家创办了“太美•全球主题旅行聚乐部”。之后，阿里巴巴的马云、万通的冯仑、腾迅创始人之一的曾李青、汉能投资的陈宏等大腕纷纷成为太美投资团队中的一员。“太美”这个靠着服务富人、利用富人的“文化+梦想”的商业模式，太美成立三个月便实现赢利，两年时间营业额过亿。
尽管“太美”与ClubMed的商业模式并不相同，目标客户群也不完全重叠。但他们有一个相同的理念，用“太美”的话来说，就是“和谁旅游”比“要比去哪里游、住什么酒店、玩哪些景点”更加重要。于是，他们都共同选择了俱乐部的模式。不同的是，ClubMed有固定的场所，而没有固定场所的“太美”更象一个“聚乐部”，其理念就是“相聚+分享=太美”。
与“圈子营销”的理念有所不同，“聚乐部”营销是一个有组织、有机制的营销方式。由于富裕人群的一些共同特点，例如：购买力强大、注重品质、圈子意识强、更注重个性、对个人隐私更为重视等，“聚乐部”营销是针对富裕人群的最佳的营销方式之一。
从ClubMed和“太美”的成功当中，我们不难从中总结出一些针对富人的“聚乐部”营销经验。
一、富人“聚乐部”需要解决传统俱乐部“凝聚力”与“规模”的矛盾
一个俱乐部超过一定的规模，其提供的服务或产品不可能做到个性化。在这个基础上，一定会有各种所谓的“规则”，俱乐部的成员必须遵守。同时，规模越大的俱乐部，会员之间的互动性、亲密性必然越低，凝聚力也就越低；反之，凝聚力越强的俱乐部，其规模必然受到制约，这一直是传统俱乐部发展过程中的一个无法解决的矛盾。越富有的人群越个性更强（尽管不少人表面低调，但个性依然很强）、更注重个性化（这也是为什么很多大的服装品牌设计的服装并不批量生产，因为尽管价格不菲，富人/名人最怕“撞衫”）、更加在意自已的影响力（通俗来说，就是“谁也不服谁”）。如何解决这种俱乐部服务与产品的“个性化”与“规则化”、俱乐部“凝聚力”与“规模”的矛盾是富人“聚乐部”营销成功的关键。
“太美”从一开始就聚集了冯仑、马云、陈宏等“精英人物”。不难看出，这些精英人物个个都个性化。可以说，“太美”模式最大的挑战就是就是解决上述的矛盾。为了解决这个问题，“太美”通过兴趣爱好将大圈子再分散为不同的小圈子，在小圈子里的这些人在经济上门槛上层次相当，住宿酒店、餐饮、购物等等步调都会基本一致。另外，由于旅游线路的设计大都是先有共同兴趣的“人”才有线路，所以不用担心跟团友三句都聊不到一起的尴尬。对他们来说，这种旅游更像是趣味相投的一帮人在搞一个移动的沙龙。例如，冯仑和夫人参加了一次迪拜之行，同行的其他6人也都是地产界的领头人，他们在迪拜的行游主题围绕建筑展开：考察经典项目；观看房屋建设以及进行中的建设，了解每一个项目的完工时间与价钱；体验由古代阿拉伯商人用泥建造并设有降温风塔的风塔大泥屋等等。
尽管“太美”在解决这个矛盾上有一些独道的方法，但当“太美”扩大规模时，这个矛盾将会突出起来。它也将面临由于产品和服务极强的个性化太过于依赖个人的能力（例如线路的组织者、设计者），使得它将来不得不面临核心人员流失等制约公司规模壮大的问题。
同样，为解决这个问题，ClubMed走的是不同的路线。ClubMed在“凝聚力”与“规模”两者之间，更多选择了“规模”。这也是ClubMed之所以年营业额超过13亿欧元的原因。ClubMed在全球有相对标准的营销体系、其分布全球的度假村也提供相对标准的服务规范、但ClubMed在注重“规模”的同时，并不忘解决“凝聚力”的问题。ClubMed并不通过传统俱乐部的会员聚会等方式建设“凝聚力”，但它会通过“ClubMed Insider”(http://www.clubmedinsider.com/) 、Twitter、Facebook等网络工具来建立会员互动交流和分享网络。与此同时，ClubMed通过各种品牌营销（例如：ClubMed至少在十几部影视剧里进行出现，在韩国，电视剧<<皇太子的初恋>>即以ClubMed为背景，随着电视剧的热映，ClubMed在韩国的知名度比LV还高）来为会员建立一种标签，ClubMed会员或客户对于品牌的自豪感和拥护自然形成了品牌巨大的“凝聚力”（类似如北京的“中国会”、“长安俱乐部”、“京城俱乐部”和“美洲会”等都形成了巨大的品牌效应）。2009年，ClubMed更是宣布推出属于本身的客户忠诚度计划（先前是共享雅高集团的忠诚度计划），增强ClubMed的“凝聚力”，力求“凝聚力”与“规模”两者上都做得更好。
二、富人“聚乐部”对客户需要进行准确地细分管理
对于富人的营销，服务和产品个性化需要掌握一个度。过于个性化，很难做规模，缺少个性化，很难符合客户需求。例如传统的旅游服务商，由于线路的设计和行程中的服务缺少个性化，很难满足高端客户的需求。参团旅游的感觉就象被导演安排演出，基本没有自由，而后来很多企业推出的各类“自由行”就太过简单，客户的很多需求得不到满足。要解决这个问题的方法就是“规模化定制”，即在合理细分客户的基础上进行需求的研究，再对细分客户群进行服务和产品的定制。“规模化定制”要重点解决两个问题，其一是如何合理细分客户群，其二，是如何进行细分客户群需求的研究。
很多企业习惯于用“收入”、“年龄”、“性别”等人口统计学特征进行分类，特别是按收入。然而，对于富人的信息来说，“收入”反而是一项最不准确的信息项。我们不能按它进行客户细分。对于富裕人群来说，“收入”项反而是一项可以忽略的划分标准。在除顶级消费品外的高端消费品领域，“收入”对购买行为影响的相关度并不大。进一步言之，即便是收入水平相当（例如年薪100万）的个人或家庭，其所拥有资产状况、生活型态和消费方式都存在相当大的差异，尤其在中国，富裕人群积累财富的方式有很大的差别，这在一定程度上决定了他们消费习惯的不同。
麦肯锡公司根据对富裕人群多维的研究，提出了一个中国富裕人群的“七种类型”：时尚名媛型、苛求完美型、浮华炫耀型、都会新贵型、人争上游型、脚踏实地型和热衷奢侈型。不同类型的人群在文化背景、财富积累方式和消费行为等方面都有较大的差异性（如下图）。而某一类型的人群却有较大的相似性。而这些因素又恰恰是决定我们产品和服务设计的主要因素。企业可以结合自已的产品和服务特性，提出一个科学的客户分级和分类的标准，来指导营销和服务产品和流程的设计。
