国学应用与管理创新
陈义红：对赌KAPPA的闪电创富高手
或许是因为陈义红把太多的目光和关注都投向了自己的公司运营、产品设计，作为中国动向公司董事长的他绝非媒体眼中红人，但如果说起他所代理的kappa品牌，那就几乎人尽皆知了。
陈义红一向低调，一如他在中国动向发布的2008年报媒体见面会上，轻描淡写地告诉大家，中国动向已经取得了三年前与摩根斯坦利(大摩)对赌协议的完胜。
中国动向的成功让这份对赌协议曾经危险的一面不那么引人注目：若业绩达不到标准，大股东要向大摩转让20%的股份；业绩如果超过预期，大股东将获得大摩无偿转让的1%股份。
或许因为被金融风暴席卷以后的日子里，有太多的公司、富豪在对赌中落败，损失惨重，在外人看来，这样的对赌总是那么的惊心动魄。如同此前公布年报业绩的碧桂园，被看成了“对赌协议”的受害者，该公司与美林国际签署的股价掉期合约，导致的浮亏一度超过12亿元。
而在与大摩的对赌中，中国动向更是须以20倍风险，博1倍收益。在很多业内人士眼中这样的条款是难以接受的。但陈义红的对赌取胜，却似乎毫无任何奇险之处，甚至在两年就已经提前胜出。
而值得关注的还在于，4年的时间里，陈义红用敏锐的判断力和强势的领导力，带领中国动向以极低的试错成本，完成了品牌代理——这一非常初级的商业模式，在中国谋求高额回报与惊人增长速率的精彩演绎。同时，他自己则只用了两年，身家就从4000万元暴增到186亿，俨然一位绝世“闪电创富”高手。
提前胜出的赌局
实际上，随着中国动向集团2007年10月10日于香港成功上市，这场对赌的胜负早已提前揭晓，性质是皆大欢喜。悬念仅在于：低调的陈义红会不会去纪念它？
“从如今的业绩看，当时与大摩的对赌，赌注下得确实有些保守。”这是陈义红在见面会上说出的最不保守的话。但却言如其实。
2009年3月25日，中国动向发布2008年全年业绩：全年销售额较2007年增长94.2%，达到33.2亿人民币；盈利达到13.1亿，纯利率40.1%；毛利率更是惊人地达到58.5%。
而中国动向为了获得大摩资金支持而对赌了两个数据，一个是2006年的公司纯利润不得低于1.8亿元，一个是2008年的纯利润不得低于3.5亿元。最终，中国动向在2006年实现了3.3亿元的纯利润，2008年时的纯利润就是惊人的13.1亿元。
正如陈所言，如今的成绩超出了包括他在内的所有人的预计。而在中国市场竞争饱和的今天，仅靠kappa一个品牌的代理，就能取得市场前三甲的地位，在零售行业内确是孤例。
从李宁公司的ceo，到代理kappa业务——中国动向公司的职业经理人，再到这家分拆后的代理公司的董事长，陈义红如坐过山车般，经历了大公司方向制定者——小公司产品经理——小公司老板的角色转换。
“如果李宁预料到中国动向的今天，还会将它出售吗？”这样的问题显然过于无聊，但必须承认，陈义红接手时的中国动向，并没有行业优势。随着中国逐渐成为“世界工厂”和胃口最大的消费品市场，世界知名的公司已经纷纷登陆中国，代理这一模式已经由改革开放中前期的遍地开花，步入它的黄昏。
而本土精明商人们的一般想法是：找到一位国产体育明星(比如姚明)，创立一个民族品牌，利用人们间歇爆发的爱国思潮获利；或者起一个“国际化”的品牌名，利用媚外心理打造初期品牌。陈义红却并未做此选择。实际上，中国动向崛起的每一步，都刻有鲜明的陈义红个性印记。
首先，军人出身的陈并非喜好抱朴守静之人，所以他瞧准机会(自然也有李宁对“元老”的刻意特惠安排)收购了动向，自己开始掌舵。
之后，被昔日老板李宁评价为“不适合做职业经理人”，喜欢“越位”的陈义红，拒绝按照意大利总公司的经营套路和设计理念循规蹈矩，拾阶而上(而这几乎是所有代理公司的本分做法)。他吸取在李宁工作时期的正反两方面教训，产品战略上大胆设想，经营战术上小心拓展，使得动向慢慢挤进了中国体育运动品市场中，十分隐蔽的一片蓝海——时尚体育用品市场。
从2005年9月掌舵中国动向起，仅经历了不到1年的试错期，在付出了并非可观的代价后，陈义红带领动向从群强环伺的体育运动产品市场中突围而出，并在2007年成功上市，利润甚至超过了李宁集团。
“我了解市场，了解品牌，了解消费者，了解这个行业，我熟悉这个行业的规则。刚好有很多机会放在我面前，我又抓住了它们。”已过知天命年岁的陈义红如此总结自己的成功。
陈义红的李宁时代
1989年，原国家体委体育服务公司下属“十佳公司运动鞋有限公司”成立，有着八年多鞋产品营销经验，时任北京前门鞋厂销售科长的陈义红成为十佳公司第一批公开招聘的员工。而此时，李宁刚刚接过李经纬的聘书，成为健力宝集团总经理助理。当年年末，“李宁”品牌在健力宝诞生。
李宁公司创业之初，面临着专业人才匮乏的困局，而陈义红丰富的体育用品销售经验，特别是他的运动员背景，立刻进入了李宁的视野。在李宁的力邀之下，1991年1月，陈义红率部加盟李宁公司，负责组建鞋业部，并出任经理，由此开始了他在李宁公司长达14年的职业生涯。
据李宁传记《冠军的心》记载，当时陈义红向李宁提出“投资50万，全年销售额500万”的目标，集团上下对此也都充满期待。
于是，陈义红负责并且亲自参与生产第一款李宁牌运动鞋的全过程。由于这双鞋的特殊意义和大家对于“李宁”的期望，这双跑鞋尚未面世就已被命名为“李宁 001”号鞋。陈亲自做消费者调查，拿来耐克的鞋参照，之后与设计师切磋，又亲自下基层选料。陈义红倾注了自己的全部热情于这“第一炮”上。
但他的第一次创新就付出了不菲的代价——由于过于求新，鞋的材料强度与鞋形设计不匹配，受力时就会开裂，价值20万元的新鞋根本无法上市。
虽然，彼时年仅28岁的李宁并没有追究陈义红团队的责任，而是给与鼓励，而做过军人的陈义红自然不会让自己的失误重现。他总结教训，重整旗鼓。到了1991年底，陈义红所领导的鞋业部仅用了8个月时间就实现销售收入680万元，超过了当初500万的承诺。
在陈义红的助力下，李宁服装公司在1993年实现了盈利。带着年收入6.7亿元的经营业绩，陈义红于1997年被擢升为李宁集团总经理。然而，商海总有波峰和波谷，陈义红从成为李宁集团ceo的那一刻起，命运的天平已经朝着另一方开始倾斜。
1997年，亚洲金融危机的到来，国家宏观调控对团购量的削减，李宁集团盲目的多元化，内外不利因素加在一起，使得李宁集团在此后4年的时间里裹足不前。陈义红上任后许诺的10亿元年收入目标，也就成了镜花水月。
事后证明，陈习惯将资源尽数投入到品牌宣传的做法，显然是过于自信了。“他靠悟性做生意。那不是一个品牌公司的做法，”李宁日后评价说，“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人。”
进入2001年以后，陈义红已经变成了李宁认为必须根治的一个问题。《背影李宁》一书记录当时李宁的处理方法是：李宁先建议陈义红找一个助手。陈义红明白这一委婉说法后的指责，他虽然不能接受，但还是同意找一个人来做助手。而这个助手就是陈义红后来的接班人张志勇。
张志勇的经营思路与陈义红大相径庭。于是，一段日子以后，陈李两个有着超越一般意义友情的男人，在一次喝酒时，有了下面的对话：
“你不应该再插手具体业务了，否则张志勇没办法工作。”
“好吧。那我走好了。”
陈义红就此终止了他的“李宁时代”，而这或许是他创业之前，陈义红最宝贵的一次试错经验。
老套路与新智慧
从ceo的位子上退下后，大约在半年的时间里面，陈义红选择了赋闲蛰居。若干年以后，陈义红忆及这段蛰居的时光说：“那一年，在外人看来觉得我很苦恼，实际上我那个时候没有那么直接的责任和权力，反而更加轻松，没有包袱。也有时间来总结自己，个人的下一步要做什么，最重要的是已经知道自己未来的路。 ”
2002年，李宁公司再次进行了组织框架上的调整，一拆为三：一是北京李宁公司，负责李宁品牌的研发、生产和销售；二是上海一动体育公司，负责体育经纪、赛事代理等新业务；三是北京动向体育公司(中国动向前身)，专门负责国际品牌的代理工作，也就是kappa品牌中国区的代理。
李宁邀陈义红重新出山，担任中国动向的负责人。陈义红接受了这个建议。在新的北京动向体育公司里，李宁公司持有80%股份，陈义红则持有其余20%股份。
李宁事后回忆说，对陈义红的安排是“解决元老问题”。当然，陈义红绝不会满足于做一个代理销售商。此时，陈义红已经开始认真酝酿自己的二次创业。
kappa一开始在中国并不受欢迎。由于定位在高端的“专业体育品牌”，再加上出于对意大利先进设计思想的完全依赖，kappa将其服装、鞋等系列产品原汁原味地搬到中国来，完全欧式、没有适当注入中国本土流行元素的体育服饰，并没能获得中国消费者的认可。
2002年北京动向的销售收入约1500万，2003年达到了4000万，但由于渠道成本急剧攀升，中国动向事实上已处于亏损状态。
当时由于业绩不佳，作为kappa全球80余家代理商之一的动向，在每年kappa的全球订货会上，他们的看货时间都被安排在临近深夜、即将散场的时刻。“那是一段难熬的经历。”陈义红回忆说。
但是，陈义红毕竟不同于常人。在新的小天地里面，他再一次开始发挥自己的一把手潜能，他拒绝吃一碗单纯品牌代理的“夹生饭”，开始寻求属于自己的光荣与梦想之路。
在经历了1年半左右时间的探索(其间还向李宁借了几千万元周转)后，陈义红制定了动向(kappa品牌)的发展策略——运动＋时尚。
战略制定后，陈义红遇到的第一个难题，就是说服团队。毕竟，不是每一个人都有对未知事物的超前嗅觉。
陈义红见办公室不奏效，就把战略会议挪到夜场。“为了让那些沉湎于运动的经理们转型，我们正式的经理会从会议室改到酒吧、ktv这样的地方去开，逐渐演变成头脑风暴式的讨论。我们到底要什么样的产品？当你置身在那样的环境，就会发现原来中国真正需要kappa这类品牌是哪一种人，哪一种生活方式。比如我们把衣服做小不是要省成本，而是把衣服做给身材好的那些人去穿。我们要告诉消费者kappa是美的合体。”中国动向ceo秦大中回忆说。
可以想象到的是，这种不理解不只来自管理层内部，过于大胆前卫的设计，也使得经销商望而却步。陈义红为此再出惊人之举——经销商不用预付款即可拿货试销，而且对业绩出色的店员进行额外奖励。
对此秦大中极力反对——此举不仅存在巨大的库存风险，而且由于是免费试销，还将占用大量的现金流，秦为此与陈有过不少次面红耳赤、不欢而散的争论。而对于战略执行，陈依然是老套路风格——一旦下定决心，便不再更改，并且不允许别人怀疑。军人出身的陈经常用林彪指挥锦州战役作类比：“必须有背水一战的勇气。”
