国学应用与管理创新
宝洁CEO雷富礼：领导力大师
雷富礼与麦卡伊均获得成功并非巧合。上述特质是伟大的领袖所必需的。
即便那些密切关注雷富礼职业生涯的人也几乎记不清2000年6月时情况有多糟糕，当时雷富礼从美容业务部门被提拔出来领导宝洁这家陷入危机的公司。在刚过去的五月份，雷富礼在《哈佛商业评论》(harvard business review)的一篇文章中详细描述了当时的混乱状况：“公司已宣布无法实现预期的第三季度利润，股价也在一天之内从每股86美元降至每股60美元……在我的任命宣布的那一周内，股价再降11%。许多因素导致了我们当时所处的困境，其中主要是过于雄心勃勃的机构改革，我们的步子过大、步伐过快……但在 2000年夏季，我们面临的最大的问题不是公司市值减少了850亿美元，而是信任危机。”
雷富礼十分圆滑，没有提及他那些成问题的前任，但我会告诉你他们都是谁，因为他们我都认识：首席执行官爱德华阿兹特(ed artzt)和德克雅格(durk jager)十分善于激励人——并且极具威严。他们知道如何聚集追随者。但激励其士兵成长为将军？他们不大擅长。阿兹特和雅格中间的首席执行官是约翰白波 (john pepper)，白波很受人喜爱，但不够强硬。
于是宝洁在这些不合适的领导者的带领下颠簸前行——直到雷富礼给所有人带来惊喜。他理解始终如一的力量。九年来，他的口头禅一直是：“消费者说了算。”
雷富礼坚持不懈、有条不紊的传递着这样的讯息，即宝洁必须专注于大品牌、大市场和大客户。他表示，宝洁要想赢得强大的折扣商店，必须削减成本，并再投资于营销和产品设计。
凭借专注于以上方面，雷富礼成为消费产品行业组织内增长方面的赢家。在《财富》(fortune)2004年关于宝洁的创新驱动的一篇文章中，我引用了雷富礼的话：“组织内增长更为珍贵，因为它来自你的核心能力。组织内增长运用了你的创新肌肉。这是一块肌肉，你运用得越多，它就越强壮。”
雷富礼通过从公司外部获取想法推动创新——对于内部提拔的宝洁而言，这是一个陌生的概念。他厚颜无耻的使用煽情的词语进行沟通：他用“联合发展”(“connect and develop”)来描述与可能比宝洁人更具创造力的外部人士的合作关系。
关键在于，宝洁的雇员理解雷富礼的使命。该公司的结果证明了这一点。通过推动汰渍(tide)、佳洁士(crest)以及玉兰油(olay)这样的古老品牌创新，宝洁打败了联合利华(unilever)和高露洁棕榄(colgate-palmolive)等竞争对手。
不过尽管雷富礼宣称收购风险很大，他并未完全回避收购。他在2005年向我表示：“我们收购是为了巩固核心竞争力。”他收购了威娜(wella)和伊卡璐(clairol)以扩展宝洁的美容业务。随着宝洁成长为个人护理领域的领导者，雷富礼于2005年以570亿美元收购了吉列(gillette)。这次收购使宝洁多了5个十亿美元级别的品牌——吉列、欧乐b(oral-b)、博朗(braun)、金霸王(duracell)以及锋速 3(mach3)，宝洁此前有16个这样的品牌。去年，吉列fusion的年销售额超过了10亿美元，目前宝洁拥有23个十亿美元级别的品牌。
雷富礼考虑退休已有一段时间。由于全球危机导致宝洁在世界各地的增长放缓，董事会力劝他留任。《财富》很久以前就开始说首席运营官鲍勃麦克唐纳 ((bob mcdonald)占据优势，麦克唐纳在宝洁工作了29年，毕业于西点军校，曾在美国陆军担任上尉。内部人士称他在吉列收购案中扮演了关键性角色。麦克唐纳的竞争者是苏姗阿诺德(susan arnold)，后者也在宝洁工作了29年，使宝洁高利润率的美容业务的销售额增加到200亿美元，并转而管理宝洁所有的品牌；3月份，她在自己55岁生日后一天辞职，给麦克唐纳让道。(说到生日，麦克唐纳6月20日满56岁，比雷富礼庆祝满62岁只晚一周。)
宝洁的股票目前的交易价为每股52.63美元，低于2007年年底时的高位，当时的股价为每股74.67美元，麦克唐纳也需要复苏宝洁。但要说到对领导力的信任，这位新老板面临的转型挑战远不及雷富礼当年。
