国学应用与管理创新
青啤董事长金志国：企业并购和为贵
青岛啤酒集团与山东省商业集团6月6日在济南正式签署了战略合作协议，青啤以2．5亿的价格收购济南鲁商趵突泉啤酒销售有限公司100％股权和“趵突泉”系列商标权销售网络等无形资产，鲁商集团承诺停止啤酒生产，全面退出啤酒业，专注于集团其他优势产业。取得趵突泉啤酒品牌之后，青岛啤酒在济南的市场占有率将超过百分之八十。市场分析人士表示，与其说青啤收购了趵突泉啤酒，不如说青啤收购了济南市场。
6月8日，青岛啤酒集团董事长金志国在接受记者采访时表示，此次战略合作是基于共赢的战略选择。虽然青啤控制了市场，并不等于要剥夺其他股东的利益，而是实现了一种共赢的一种思想，让大家都能够在一个整合的大方向下抱团成长。
有形与无形
今年3月，金志国曾告诉记者，尽管现在的气候是金融危机带来的严冬，但对于能够为企业提供战略支持的项目，我们也会果断出击。当时他笑言，青啤需要冬季“进补”。今天，谈兴颇佳的金志国更是妙语连珠：“冬天是打猎的一个很好的季节，当兔子在窝里的时候，非常容易瞄准，鸟蹲在树上不能展翅的时候，也非常好瞄准。但兔子、鸟动起来的时候，打起来可能消耗的资源会更多，难度会更大。所以我们在冬天里出手了，接连收购了烟台和济南两家啤酒厂。这不仅最节约子弹，而且成功率比较高。当然这有一个前提，如果我们没有棉衣穿，猎物被冻僵了，我们也冻得不能出门了，那么这个机会也不是我们的。所以说机会都是给有准备的人，出门打猎之前你得准备好棉衣”。
金志国表示，青啤这一次出手，开创了以无形资产代替有形资产，通过整合营销渠道提升市场占有率的扩张新模式。这个无形资产主要体现在几个方面，一个是趵突泉这个品牌有12万吨的市场，当地的消费者对该品牌还有深厚感情。过去12年来，青啤和趵突泉在济南所消耗的竞争成本相当大。他说，整合之后，将实现一体化运营，这个竞争成本会很大幅度地下降。
“这是我们投资在一个资产负债表看不见的资产上，无形资产是不在资产负债表上体现的，但是这种投资划不划算？实际上我们颠覆了国内这种投资要在资产负债表上进行反映的这么一种思想，过去大家都认为资产负债表反映的资产才是你的真正的资产。但是在我们的理念当中，资产负债表反映的资产不如无形资产值钱。”金志国坦言。这个理念也是随着这几年的整合，以及现在这种经济环境的大背景下逐步形成的。现在看来，资产负债表之外的资产，才是价值最大的资产。上游的研发、下游的渠道、品牌，这些环节的价值空间最大。现在我们的投资方向做了一个调整，从有形资产到无形资产的调整，也就是用无形资产来整合有形资产。这个调整的理念所出现的结果就是济南趵突泉这个项目。我们购买了对方的竞争退出权，对方弃权了，我们自然就获胜了，一个达到80％以上的市场占有比就出现了。
对于青啤保留趵突泉这个品牌，金志国的看法是要维护消费者对原品牌感情。另外从品牌上来讲，青啤的商业模式是让第一品牌赚钱，对第二品牌只要打造它的拓展能力，即市场占有率。目前，所有的竞争对手只有资格和青啤的第二品牌竞争，没有资格和第一品牌竞争。他说：我就是用第一品牌赚的钱来支持第二品牌，我的利润可以转化成市场的拓展力，支持第二品牌的拓展。这是一种竞合理念的结果，首先通过竞争，最后达到竞合，这也是青啤新理念体系的综合体现。
竞争与竞合
金志国直言，并购过程当中，伴随着非常大的风险。我们中国人现在特别擅长于并购，但是不擅长于整合，因此出现的风险都非常大，最后牺牲资源把竞争力分散了，自己做大的过程也是自己变得虚弱的一个过程，最后自己把自己打败了。
他说：“青啤在并购当中经历了三个阶段：第一个阶段叫资产组合。我们过去很擅长收购一些工厂，这种资产组合仅仅是整合的第一步，买来工厂而已。在整合的过程当中，我们体会到，要想进一步成功，有第二步叫市场整合。资产组合到市场整合，这是一个过程。青啤原来的整合，因为整合的模式还不统一，因此就采取了一个分散整合的模式。当初我们的组织体系也是8个事业部，在哪个地区收购的项目，交给哪个事业部去整合，但是公司没有一个统一的整合标准，整合速度也慢，整合的质量也不好，因此从前两年开始了一体化的运营，做了一次重大的组织变革，从标准、方法、策略上进行强制性的整合。这个整合是市场控制工厂的一种理念的整合，市场解题了，并购的工厂也就解题了。所以说市场整合是第二阶段，而且这种整合是一体化的。”
他接着说，但市场整合了，并不等于你就是成功了，必须要达到第三阶段，也就是文化融合，这个并购才会最终完成。一些并购，改名换姓是一夜之间，要想成为一家人，要有一个漫长的过程，要经历资产组合、市场整合、文化融合这三个阶段，这样才可以真正的整合。竞争是商业文明的一个基础，竞合是商业文明的一个境界。
金志国告诉记者：青啤的整合从有形到无形，从竞争到竞合，我们把它总结出了一个并购成功的三部曲，也叫“三合理论”：组合、整合、融合，这包括资产的组合、市场的整合、文化的融合，体现出了一个“和为贵”。这个“和”字才是青啤以后再发展、扩张、整合、并购到完成一体化的一些核心的东西，这是最关键的东西。因为探索出这种模式来了之后，我们知道下一步可以加速了。
多元化与国际化
显然，青啤并不总是强势的收购者，作为一家在国内和香港的上市公司，近年来收购与反收购也一直伴随着青啤。对此，金志国感慨颇多：“我们现在国内企业，热衷于把企业做大，在做大的过程中，热衷于圈钱，热衷于上市。可是他们不知道上市之后等于把企业的大门也打开了，让资本流进来的同时，也让狼进来了。”
今年5月10日，英博将9164万青岛啤酒h股以2．5685美元／股的价格（总价折合约16亿元人民币）受让给福建首富陈发树，此前英博所持19．99％股权卖给了朝日啤酒，至此英博彻底从青岛啤酒撤离，也化解了国人对于青岛啤酒可能被外资控股的担忧。
金志国透露：“我们为了化解风险，进一步体现我们当时和ab合作时候的三项原则，决不放弃品牌的控制权。在这个保卫战当中，从去年到现在这一年来发生了无数的变化：先是英博吃掉了ab，后来英博又在金融危机当中融资出现了问题，迅速出让资产，一些海外的资产，包括韩国、中国的一些资产套取现金来购买ab，所以他们把我们这些资产也拿出来出让了。在出让的过程中朝日也参与进来了。”
据了解，在股权变更的过程中青啤是设置了防火墙的，朝日如果想要获得19．9％，必须要做出承诺，承诺不再增持。结果，这次股权变更之后青啤 27％的股权一刀两断，朝日与陈发树各占19．9％及7．01％。随着国内投资人陈发树出手，民族的资本占有比达到了37％，第二大股东不到20％，整个股权结构性的风险得到了很大的调整，而且股权更多元化，股权进一步地分散。
金志国说：我们的愿景是做一个国际化的公司。国际化公司有一个很大的特征就是规模的巨大、股权高度分散。有些公司最大的股东也就是3％至5％，实际上真正的国际化公司都是这种结构。从某种程度上说，从股权结构是不是高度分散就可以判定一个公司是不是国际化的公司。股权高度分散的过程中，是集合更多的社会资源来为公司的发展服务的过程。
金志国解释道，青啤在中国不过10％多一点的市场占有率，产量600万吨，要想做到全球4000万吨、5000万吨，在全球的市场占有率也不算多。但要做到4000万吨，靠自己的资本，或者是用银行的借贷资本，显然这个杠杆不够长、不够有力量，必须有更多形式的资本进来，必须整合社会资源，更多的社会资源进来的时候，你的股权就会高度分散了。
他说，现在的竞争特别是未来的竞争，绝对不是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另外一条价值链的竞争，这个价值链完全是看社会资源聚集的力量。金融危机对青啤、中国带来的一些益处将会大于这种短期的危机，因为它教育和教训了我们，使我们必须进一步地开放、进一步地解放思想、进一步跳出小农文化，从农业文明向商业文明去发展。只有这样，青岛啤酒才能把全球有影响力的品牌，转换成在全球有竞争力的品牌。
