国学应用与管理创新
建立持续的流程改善体系
企业在实施完IT服务管理项目后，往往会认为：IT服务管理流程已经有了，只要按照新的流程架构运行，IT服务管理水平自然就会得到很大的提升。其实这样的想法是不对的，企业取得项目的阶段性成果后，需要通过持续性的流程改善体系，确保整个IT组织顺利地实现流程的推广实施，并通过服务管理，促进流程有效性和效率的持续提升。
范 围
ITIL及其他IT管理领域的最佳实践，建议IT部门建立以客户为中心、以服务为导向的IT服务管理流程体系。这意味着IT部门的管理层及所有IT活动的参与者都需要转变传统观念，从流程角度重新审视IT部门的日常活动。
任何IT部门的运维、管理及服务活动都可以从更高的角度出发，从而成为ITIL或ITSM定义的某个具体IT管理流程中的有机组成部分或具体应用。从这个层面出发，持续性的流程改进涵盖了IT活动的各个方面。一般来说，可能的流程改进领域包括：完善流程文档，完善现有流程，建立新的服务管理流程，提高IT人员素质，建立并完善IT工具，调整流程考核指标，提升IT部门对外形象，为业务部门提供管理报表等。
方 向
ITIL流程成熟度类似于CMM(软件能力成熟度模型)，分为5级。持续性流程改进的方向是向着ITIL流程成熟度更高级的目标发展的。在具体制订流程改进计划和措施的过程中，可以参考以下关于ITIL流程成熟度的定义：
L1：初始阶段
在这个阶段，IT部门可能对流程有所了解，但几乎没有流程管理活动。即使有，这些活动也不会在IT部门层面受到重视，也没有相关的资源投入和侧重。这个阶段也可以描述为一种特殊的、混乱的状态。
具体表现：流程完全是被动的，角色和职责定义非常松散。
L2：可重复阶段
在这个阶段，IT部门认可流程的价值，并且在运营过程中投入了少量的资源，对流程有一定的重视和侧重。在这个阶段，流程的具体活动通常是不协调、不规则的，没有明确的方向，关注点主要在流程的有效性上。
具体表现：没有清晰的目标，大多数流程还都是被动性流程，不同的流程工具之间没有联系。
L3：已定义阶段
在这个阶段，IT部门认可流程的价值，并且流程全部文档化，但流程的角色和作用在IT运作的整体层面还没有达成正式的一致，没有被广泛地接受和认可。在这个阶段，流程有了明确的负责人，并且有正式的目的、目标和相应的资源保障。在关注流程有效性的同时，也开始关注流程的执行效率。流程执行的报告和结果被适当地保存以供未来参考。
具体表现：依据文档执行日常活动，增加了主动性活动，对角色和职责达成共识并归档，定期收集与流程相关的数据。
L4：可管理阶段
在这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受。有了建立在整个公司业务目的和目标基础之上的IT流程目标，流程被全面地定义、管理，流程之间的接口和依赖关系也被明确地定义下来。
具体表现：对告警集中、持续的监控，单一的集成化工具和数据库。
L5：持续优化阶段
在这个阶段，流程在整个IT部门被全面认可和接受;流程的战略目的、目标与整个组织的业务战略、IT目标很好地整合在一起;每个与流程相关的人已经把流程作为制度化的一部分;作为整体流程的一部分，组织建立了独立的持续性流程改进体系。
具体表现：IT开始驱动一些业务层面的决策，整体IT工具体系通过优化，为业务流程的绩效提供数据。
基 准
BS 15000是英国制订的第一个IT服务管理领域的全球性标准。随着ITSM实践的不断深化，2005年12月15日，国际标准化组织和国际电工委员会正式颁布ISO/IEC 20000——信息技术服务管理标准，这是国际范围内认可的第一部规范IT服务管理的标准。这些国际标准描述了向业务和客户提供有效的服务所需遵循的一整套管理流程。BS 15000和ISO/IEC 20000从ITIL发展而来，是对ITIL的补充和完善。为验证企业实施并且在整个组织内部一致性地使用IT服务管理最佳实践提供了依据，也是企业进行持续性流程改进的基准。
企业的ITIL咨询项目帮助企业初步建立了一套基于ITIL的服务管理流程最佳实践。持续性流程改进的方向以这些国际标准为基准，可以确保IT服务管理最佳实践能够更好地与企业的IT和业务发展相适应，并在整个IT部门得到一致性的使用。
组织保障
1. 流程改进委员会
在IT部门设立流程改进委员会。负责领导整个企业IT部门的流程改进工作，为流程改进思路和方向提供决策性意见，并为具体流程改进工作的开展提供管理层支持。流程改进委员会同时负责为新的服务管理流程确定负责人。
2. 流程质量组
在IT部门设立流程质量组。负责牵头制订流程改进年度计划，确保流程改进年度计划的落实，收集分析流程改进建议，组织协调资源实施流程改进，并跟踪流程改进的实施效果。
3. 流程改进项目组
在IT部门设立流程改进项目组，负责重大的流程改进点。例如：规划和部署新的服务管理流程，为基础架构的可用性管理构架新的监控平台等。建议由流程改进委员会经过评审和批准后，成立专门的流程改进项目组，以项目管理的方式运作。流程改进委员会从资源、投入和管理层支持角度对项目提供保障。
除了以上保障组织以外，还需要针对不同流程指定流程负责人，负责配合流程及质量组牵头制订流程改进年度计划，确保流程改进年度计划的落实(重点在其负责的流程)。收集分析其负责流程改进的建议，实施流程改进，并跟踪流程改进的实施效果。除此之外，各流程负责人还负责在流程及质量组牵头下，对改进后的流程进行制度化、标准化;组织相关的培训，并确保IT部门按改进后的流程运作。
过程框架
持续性的流程改进过程框架如图所示，是一个正反馈的闭环过程。
在实施持续性流程改进的过程中，需要注意以下几方面内容：
整个流程改进的驱动来自于业务需求及业务部门期望IT提供的服务水平和质量(通过服务等级协议SLA规范)。IT部门通过对企业远景——我们想要去哪里，业界最佳经验——如何实现我们的愿望，以及对现状的评估和回顾——我们现在在哪里，对现有流程的差距进行分析。找出差距后，通过考虑风险和机会，对整体的流程改进方向和重点进行规划。
在流程改进规划指导下，IT部门需要从多方(如客户满意度调查、内部合理化建议)收集信息，整理归纳出具体的流程改进建议。经过管理层批准，IT部门协调资源实施流程改进建议，并对实施过程及结果进行评估汇报。经过改进后的流程将能够更好地适应企业业务需求和业务部门对IT服务的期望。
此外，在相对稳定的业务需求之外，企业出于生存和竞争的需要，会有各种各样的变化产生(如企业并购、业务架构调整)。IT部门提供的服务必须随业务变化而动，IT部门要从变化中抓住机会，加强服务流程的弹性及适应变化的能力。这也是持续性流程改进的一个具有现实意义的动因。
