项目管理基本功
亟待强化项目成本管理
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在市场经济条件下，施工企业如何面对市场，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的产品。而在上述前提下，企业能否获得较大的经济效益，关键在于成本是否合理。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。
所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在施工企业中的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。
施工项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺，企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。施工企业对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。对施工项目开展的项目成本管理为重点的绩效评价，还为施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为施工制定、实施有关的制度、办法提供依据。
项目成本管理存在的主要问题
忽视工程项目成本的管理和控制。因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如：项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超，从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。
人员素质不高，责任心不强。目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈。由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工(包括项目管理人员)的消极情绪。加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励；项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。
成本核算，就事论事，无实质性意义。虽然每个项目配有预算员，但从事的工作也只是按图、按现场指令算量，作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来。由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有班组和分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上激励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。另外，项目部由于预算人员少，人手不够，一般不做施工预算，也不执行限额领料单，材料领用制度不健全，致使材料进场数量偏大，出库使用无数，余料无回收，而且剩料随处丢，失窃浪费现象非常严重。由于没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也就没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。成本核算，就事论事，走过场，图形式，没有实质性意义。
对项目经理的激励和约束机制不完善。很多公司受传统管理模式的影响，往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控。公司经济效益上不来，管起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责。有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，这一方面的原因可能是当初的奖惩条款不明确，操作性比较差，也可能是由于其他原因而造成奖罚不能兑现。结果是承包合同失去了严肃性，从而使一心一意为企业作贡献，希望光明正大获得相应报酬和奖励的员工的意愿不能实现，助长了一些人利用手中的采购、审批签字等权力，为个人牟取灰色收入，损害项目成本，给企业造成损失。
所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在施工企业中的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。
施工项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺，企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。施工企业对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。对施工项目开展的项目成本管理为重点的绩效评价，还为施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为施工制定、实施有关的制度、办法提供依据。
项目成本管理存在的主要问题
忽视工程项目成本的管理和控制。因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如：项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超，从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。
人员素质不高，责任心不强。目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈。由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工(包括项目管理人员)的消极情绪。加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励；项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。
成本核算，就事论事，无实质性意义。虽然每个项目配有预算员，但从事的工作也只是按图、按现场指令算量，作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来。由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有班组和分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上激励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。另外，项目部由于预算人员少，人手不够，一般不做施工预算，也不执行限额领料单，材料领用制度不健全，致使材料进场数量偏大，出库使用无数，余料无回收，而且剩料随处丢，失窃浪费现象非常严重。由于没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也就没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。成本核算，就事论事，走过场，图形式，没有实质性意义。
对项目经理的激励和约束机制不完善。很多公司受传统管理模式的影响，往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控。公司经济效益上不来，管起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责。有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，这一方面的原因可能是当初的奖惩条款不明确，操作性比较差，也可能是由于其他原因而造成奖罚不能兑现。结果是承包合同失去了严肃性，从而使一心一意为企业作贡献，希望光明正大获得相应报酬和奖励的员工的意愿不能实现，助长了一些人利用手中的采购、审批签字等权力，为个人牟取灰色收入，损害项目成本，给企业造成损失。
