项目管理基本功
外包管理的风险与价值
CIO就绪
在降低成本、标准化程序以及追求效益等要求的压力下，企业的外包战略也越来越明晰，即加快从外部去寻求最具成本效益的生产要素。training.mypm.net
Gartner更是明确表示，如果企业在未来十年仍然在自己管理自己的IT 运作，那么有越来越明显趋势表明，它将会被竞争所淘汰。
既然是从外部引入生产程序，那么，也必然会带来不可避免的风险和挑战。它们关涉到CIO职能威胁和转变、内部流程厘清以及跨企业边界的统筹和协调等各个方面的问题。
在许多企业CIO眼中，尤其是对于那些工作重心仍然被设定在IT运维的CIO来讲，将IT业务外包，无疑最终将导致CIO的无关性——影响力的丧失。在这样一种威胁到CIO职业命运的担忧下，如果企业不帮助CIO或者CIO自己不主动去重新规划职能，外包的效率很可能就会被消耗在人员的盲目和低效当中。转自项目管理者联盟
目前许多企业对于CIO的要求，包括CIO对自身的定位，都是通过利用科技来控制成本、寻求提升企业竞争力的方法。其实，这样是远远不够的。企业的CIO应该问问自己，IT在企业业务中所扮演的角色到底是什么?
当前，世界变革的步伐正在加快，而拥有IT这种特殊资源的CIO理所当然地应该处在变革的第一线，成为企业的战略顾问或者战略官员，将技术创新融入到商业战略中，并且带领企业的其它部门走得更远。
一位有着30年的IT从业经历，现在一家知名外包咨询机构公司的CIO表示，将日常例行的非核心业务外包，不失为CIO提升个人地位和影响力的有效途径。现在，IT已有了一个成熟的外包环境。随着越来越多的业务部门得以将非核心业务转移出去，以专注于其战略业务重点，CIO提升影响力的机会也随之而至。
因而，关键问题是，企业在选择外包IT业务之前，首先要确认CIO是否已经完全提前做好充分的准备，重新规划好并转变自身的职能。
内外兼备项目管理论坛
CIO在从全局上做好职能设计之后，接下来要面对的艰难决策便是选择将什么样的工作外包以及选择哪一类外包商。
一个企业无需也不能将所有可以剥离的业务外包出去。因而首先将技术加以分类，并区分IT花费的优先级，从而决定什么应该由公司自己完成，什么应该外包出去。
外包一般是那些具有清晰业务规则并被良好定义的流程。同样的硬件、同样的数据，外包商的效率会更高，因为承包商比企业自身更了解如何运行系统。但特别注意的是交给外包商的工作必须是明确定义的、可剥离的或经过慎重考虑的非核心业务，像桌面服务、业务连接和主机处理等。
短期内“外包交易”能够帮助一个公司厘清所有孤立的流程，但是长期来看，这样的关系会加剧一个公司的不良反应。也就是说，如果公司不事先厘清所有内部流程，对其加以统一标准化和进一步的优化，外包只会让企业的内部IT架构变得越来越混乱。项目经理博客
选择一家合适的外包商是一件既烦琐且困难的任务。一旦选择错误，IT项目将会面临失败的风险。作为一名CIO，应当如何带领IT团队去成功地评估并锁定合适的外包商，与其建立长期的双赢伙伴关系?
许多IT外包项目之所以失败，是由于缺乏详细合理的任务计划书，而且CIO也疏于将其向公司内所有参与者进行讲解或“销售”。实际上，CIO在与外包伙伴进一步接洽之前，需要让整个企业从物理上与心理上做好充分的准备。
然后，就是对潜在的外包合作伙伴进行多次沟通和深入的考察，看看他们是否了解你所在的行业?他们的客户群里是否有与你规模类似的企业?他们在外包行业经营了多久?他们是否了解你的项目目标，是否能接受你的成功度量标准等等。
在筛选出适合的对象后，就可以开始咨询该外包商的以往客户。找出那些与你所选的外包商已经建立若干年合作关系的公司，然后花时间去收集他们的成功或失败经验。在签署合约之前，一定要对任务计划重新进行最后的评估。
管理延伸
优秀的外包商是公司内部的一种补充与延伸，而成功的外包伙伴关系也是建立在相互信任的基础上。
根据企业要求的不同，所选择的厂商自然也各有千秋。但有一个前提是该提供商一定要与企业取得相互的信任。IT外包决不是甩包袱，其实规划标准、监督检查等的管理责任依然在企业的IT部门。相关研究发现，客户干涉承包商的运行过程往往会增加成本，并破坏双方的收益。但对CIO来说，放手日常管理并不容易。CIO对于选择合格的外包商最担心的事情就是“管理失控”。
只有CIO具有非常高的外包管理经验和技能时，才能谈“外包” 二字。如果CIO只是由于遇到管理难题无法解决而选择外包。那么，很有可能这个“搞不定”困难的CIO也“搞不定”外包服务商。一旦CIO的管理思路、管理方法存在欠缺，这样的情况下承包商反而可能会给企业带来更多的麻烦。
对于一次双赢的外包关系来说，单单只有企业与承包商之间的利益关系是不足够的，优秀的CIO还应当扮演起一个能够有效延伸企业能力的角色，而其员工也应当是你公司员工的一种延伸。在这方面，如果预期值设得过低就等于将自己推向了失败的边缘。
外包不是放任自由，在看到外包收益的时候，必须要对IT外包服务提供商进行管理和控制。外包管理理应包含两个方面：一是角色和责任;二是监督制度。企业发包方需要建设一支核心技术队伍能监督外包项目的进度，而作为IT外包负责人，CIO必须要把已外包的项目牢牢掌握监督权，监督着各项业务的轻重顺序及最佳操作效果。
IT外包还面临着 IT管理的复杂性、软件缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康成长等风险。因此，CIO需要在风险、成本与效益之间找到平衡点。
