项目管理基本功
英国工程项目管理体系
英国的工程项目管理体系按照项目生命周期划分为八个阶段：项目缘起、可行性研究、战略决策、施工前准备、施工管理、工程验收、项目启用和项目后评估。本文通过对这八个阶段具体内容的论述，探究当代英国工程项目管理的体系框架。
项目缘起转自项目管理者联盟
英国工程项目投资决策的核心理念是价有所值(value for money)，工程项目管理的最终目标就是围绕着价有所值的思想体系展开。工程项目缘起是整个工程项目价值工程的第一个环节。在这个阶段，项目发起人和(或)项目投资者将与相关的专业人士一起慎重推敲项目的目标和收益等一系列问题。这个阶段需要论证项目的战略性问题，如：为什么要开发这个项目，如何最好的获得这个项目的需求，这个项目的盈利和收益有哪些，投资或资金模式有哪些选择，可以预料到哪些开发风险等等。
对于项目投资者来说，在工程项目缘起阶段除了这些战略性思考之外，还要着手委派一名能够胜任的项目经理，并由其组建工程项目管理团队。形成可以使团队成员合作共处的良好环境是项目成功最有效的途径之一。
对候选的工程项目团队成员进行评估以组建最适合的项目团队是该阶段的核心工作。英国项目管理体系是从以下9 个方面对候选项目成员进行评估的：技术、能力、价值、表现、个性、态度、智商、知识和经历。通过这些评估，项目发起人将为组织团队、激励团队和培训团队找到解决方案。项目管理者联盟文章
可行性研究
在工程项目价值论证和项目团队人员初评之后，整个工程项目进入了第二个步骤即工程项目可行性研究阶段。这个阶段有两个目的：一是明确项目目标，即在概述所有可能方案并在汇报和风险评估后选择最合适的方案;二是为已选择的方案制定出项目执行计划书。对投资商而言，建设项目必须满足其商业利益。不管是复杂的项目还是简单的项目，都必须进行可行性研究并向项目投资决策者汇报研究成果。
在英国工程项目管理体系中，可行性研究报告需要涵盖如下10 个方面的内容：研究范围，包括建立项目目标和财务目标;项目需求和风险研究;公开征询;地质研究;环境影响评估;健康和安全研究;法律、法规、规划要求或限制;资金估算和运营成本;项目投融资评估;开发用地评估。
与此同时，围绕着整个项目，项目投资者将邀请专业人士从不同角度进行可行性研究。可行性报告中的每个方案都应包含风险评估、将要采用的合同采购渠道的评估、可行性时间计划表和成本分析表。这一时期，项目经理的工作就是征询各领域的专家，同时审阅可行性报告、整理信息、评估各个方案和报告，并最后向项目投资者推荐其中的最佳方案。
项目经理提交的最佳方案将经过工程项目投资者和顾问们的严格评估，并确定出一个可实施的方案，再将此方案和对它的指导意见反馈给项目经理。项目经理和相关专业人士将根据项目投资者的反馈，对选定的工程方案进行改进，并尽可能的将其细化。在此基础上，他们还将补充投资评估和项目市场适应性研究。在投资商和其顾问团队批准项目经理的可行性研究报告后，项目经理将在相关专业人士的帮助下，完成该工程项目的核心管理文件PEP。PEP 利用结构化的格式形式将项目范畴、项目目标和相关重点做出概括和分类。PEP 的确立标志着工程项目可行性研究阶段的圆满完成。项目经理圈子
战略决策
在这个阶段，项目投资商的主要目标是通过定义项目指标、评估方法和管理风险制定出项目计划，并进而成立项目组织、进行岗位描述和制定采购战略。而要完成上述目标，项目经理的首要任务就是组建项目管理团队。项目永远是由一个项目团队来完成，而一个项目团队又永远是由一个项目经理总体领导和管理的。
根据英国工程项目管理模式，推荐如图1 所示格式化的工程项目管理团队组织结构模型。但是，在现实情况下根据项目特性、合约条件、项目管理类型以及项目投资商的要求，项目组织结构会有所不同，并将会产生各种衍变的形式，项目经理众多职责中的一项就是根据具体工程项目向项目投资商推荐最合适的项目管理组织结构
质量保证、财务控制、安全健康、权限制度和环境保护是项目管理全过程必须执行的规定，完善的组织结构需要涵盖上述要求的全面解决方案，并详细阐明项目执行过程中各攸关方如何在互相密切沟通的基础上发挥自身的作用，同时还要表述相关监督和控制管理环节的安排和程序。在整个项目生命周期过程中，项目组织随各种条件的不同而变化，同时允许所有攸关方就项目的目标和成功的标准进行沟通交流，并达成共识，进而推行高效的团队合作。
2.成本规划
项目成本规划是为确定项目总成本和期望的项目利润而进行的前期研究，成本规划应该涵盖所有施工成本和全部其它事项的成本，其中包括各种专业费用和意外事故费用。能够有力地实现成本控制的必要条件是整个项目团队都能以正确的态度对待成本控制。
项目经理鼓励项目团队在所有项目阶段都在成本规划的范围内制定方案，并根据项目方案的变化，制定进度控制程序。根据英国的工程经验数据，项目费用的80%是由设计方案决定的，项目费用的20%是由施工控制决定的。如果在一个子项上增加了成本，那么必须在另一个子项上节省下成本，以便达到总造价的平衡。
3.设计和营造
工程项目应该在整合各种方案的基础上或通过谈判的方式确定营造商，并以正规合约的形式促使营造商以约定的成本和计划完成项目。营造商负责在被称作投资商要求的文件里说明设计和施工的详细工作。在项目管理中项目投资者希望把项目风险最大化地转移给营造商。
4.合约管理
在项目设计和项目采购过程中，项目营造商的专业技术支持和建议应该得到应有的重视。通过规范的合约形式委托营造商和二级营造商是合约管理的重要环节。合适的合约形式是控制项目进度、项目成本和项目质量，进而激励各攸关方全力以赴投入到项目中的重要保证。
