知识学习与变革不是简单复制！！

        知识经济的今天，无论是学术界还是企业界，建造学习型的组织的热情是一浪高过一浪，引进各种先进的概念和技术，从组织优化，管理信息系统，到企业流程再造，敏捷制造等各种新奇的概念层出不穷，而这些仅仅是从外在的形式上的学习组织及形式上的制度的变革，没有触动最关键的人的学习与变革热情。

以下采用一个小小的案例结合行为激励的理论分析变革内在动力，同时根据知识学习的特点，分析情景对知识学习的催化作用。

一．变革的内在动力 A企业是一家跨国的制造型企业，经过迅速发展，已经在世界各地建造了许多分公司及工厂。而随着发展也逐渐的暴露出很多的问题，如成本控制一直居高不下，组织沟通的低效率，生产管理的混乱等问题。为解决这些问题，企业是在公司内部倡议及开会讨论过多次，但是每次都没有任何效果。在采纳咨询公司的意见后，采取了一个很简单的办法，使得情况和以前大不一样。总公司召集所有分公司的总经理总部开成本控制会议，此次会议不需要带任何的表格和数据资料，唯一要带去的是分公司的生产线上工人的工作手套，并表明价格和分工厂的名称。当走会议室时，不见的是以前枯燥的表格和数据资料，也不需要报告与计划，只需要大家绕着那让人震惊的满会议桌的手套仔细的观察一遍，当然也包括价格和分工厂名称。没有以前的枯燥，留下的却是所有人的震惊，且不说这些工作手套的形式的各式各样，其中就是一模一样的手套的价格就有相差10倍之多的，每个与会者都是很自然的暗自将自己带来的手套和其他的手套比较，就连如此一般的低值易耗品的采购比较的结果就是如此大的区别，使大家深刻的意识到分公司的成本控制的巨大问题，各分公司的比较结果的压力让大家认识到成本控制中存在的问题，同时，这种显而易见的比较让各分公司经理明显紧张其分公司的成本控制，有一种成本控制的紧迫感和改进的决心，而在随后整个公司的成本控制的实施很顺利和有效的完成。相比以前的会议，为什么这次会取得如此与众不同的结果呢？企业要进行一项变革，由于人们以前的行为习惯的惯性是不偏向于改变的，所以需要外界的刺激使其改变。以前的会议形式是枯燥、单一、无变化的会议报告和报表，这些是与会者早就熟悉的而且是无新意的形式, 会议结束后留给人的印象不深，也不会产生很大的变革的冲动。而这次的袜子会议桌，那各式各样的袜子和令人震惊的结果从视觉上到思想上都有深刻的冲击，这种冲击刺激了与会者认识到成本控制的重要性。加上显而易见的比较，各分公司的之间的比较竞争变革更加的明显化，各分公司经理，在这次的会议中了解到自己和他其他人的差距，不希望此番的尴尬在下一次发生在自己的身上，所以，产生了强烈的促进成本控制的需要。加上其后的公司成本控制的相关实施，鼓励大家进行有效的成本控制，使需要转化为动机及行为，这样才能够达到目标。此次变革的成功的主要原因是制造了一种让大家意识到不得不改革的情景，而这个情景是促进改革的最初的动力，使大家自己意思到变革的紧迫性，同时参与者的态度的和需要改变才是最关键的和最内在的变革的动力。

二、知识学习需要情景的催化知识可以分为两大类，一类是可编撰的知识，一类是意会的知识。可编撰的知识指的是能够用语言和图形进行系统化处理的传统的和现代知识,在企业中就是文件化的知识。而意会的知识指我们对过去积累的经验、教训和隐藏在人的大脑内部的、没有通过一定格式表达表达出来的知识。对企业管理中真正有价值的永远不是可编撰的知识，而是存在企业各个环节和人脑中的知识、经验与创意的意会知识。试问有多少人会去翻阅公司的旧记录？有多少人在新岗位是通过文件和记录来获得新知识的？实际上我们每天9０%的时间都是在面对新东西,用意会知识来解决问题。文件和记录是知识管理中自欺欺人的形式，我们从它身上得到的是对结构的安全感，这是我们总是不断的进行组织机构优化、进行企业流程再造的原因。真正的知识永远存在人的大脑中。知识管理的评估标准不是看公司拥有多少文件多少记录，而是在于你能共享多少别人的知识，能共享多少公共的知识；你的知识又有多少被别人共享，又有多少演化为公共知识。一个主要通过文件交流的制度化的管理情境会降低企业内的直接交流量和交流需求，使企业内部的知识得不到融合和共享，所以把管理的重心放在结构制度化上是一种误区，通过制度去规范和评估人的行为上，花时间和精力去指挥控制他们如何去工作，这是很被动的管理方式，它不能够引导人的行为自觉进行，刺激其需要，更不能使人在工作中的智力、体力发挥到最佳状态。同时，知识的学习，尤其是意会的知识的学习与共享更是需要设计一个合适系统的情景来促进其需要，使知识的流动、共享和演化，它不能够如可编辑的知识一样，可以采用图形和语言的简单复制。