《劳动合同法》与人力资源管理应对
项目团队的建立
团队工作的方式有明显的特点，就像驾船向目标远航的过程：首先，帆船每次出航都有明确的目的；其次，一艘船只能装载一定的资源，续航能力有限，必须在限定的约束内完成目标；第三，一艘船上的船员分工明确、专人专岗，岗位难以相互替换；第四，在大海中航行的帆船要独立应对各种情况，独立分析判断并做出决策；第五，如果能到达目的地，是所有船员的功劳，而一旦航行失败，没有一个船员会单独获得荣誉。 项目管理者联盟，项目管理问题。
成功团队会具有一些共同的特点：首先是团队的目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；第二，团队的组织结构清晰，岗位明确；第三，有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；第四，项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；第五，组织纪律性，这点往往容易被忽略。违反纪律往往会牺牲多数人的利益，因此“以人为本”绝不是“以个人为本”；第六，相互信任，善于总结和学习。
优秀团队的建设并非一蹴而就，要经历几个阶段。第一个阶段称为形成期（Forming），团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；团队往往会沉浸在对未来的美好期待中。第二个阶段称为震荡期（Storming），团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破，个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。第三个阶段称为正规期（Norming），经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够确立正确的关系。第四个阶段称为表现期（Performing），随着相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
在建设团队的各个阶段中，一些必要的团队建设方法非常重要。这里介绍一些实用方法：
·挑选骨干
“一个好汉三个帮”，如果没有几个核心骨干，一个项目经理难以管理众多人员。骨干成员与基本成员的重要区别是：基本成员要求合理物质回报和良好文化氛围，而骨干成员往往认识到机会的重要性，认为成功比金钱重要。
·沟通渠道
一个团队不仅需要工作上的沟通，还需要一些“生活”上的沟通，这可以帮助大家建立信任和友情，在工作中能起促进作用。可以采用的方法包括每天与不同的人吃工作午餐；还可以在周末组织大家一起吃晚餐，逐步建立开诚布公的良好文化氛围。
·地理集中
在相对集中的环境下一起工作对团队建设的作用决不可忽视。大家可以经常交流工作和个人情况，避免“我们”对“他们”以及团队的分裂成小团体的情况发生。
·注意心理疲劳
项目管理者联盟，项目管理问题。
项目团队的工作强度一般都比较大，为了进度往往连续加班，在这种情况下，更要注意工作的阶段性和节奏性。可以在取得阶段性目标的情况下举行庆祝活动，并让每个人参加，让大家适度放松并建立信心。
·团队会议
团队会议不同于工作会议，一种是讨论团队工作中存在哪些问题以及如何改进，项目经理不是下结论的人，而是寻求答案的人。另一种是帮助某个成员进行改进。第二种会议可以先让被讨论的对象回避，自己写评语，同时大家写对他的评语。然后对比双方的差异，找出问题所在以求不断改进。
一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚是万不得以的措施，处罚不是惩罚：惩罚是报复性措施，有感情色彩和“摆平”的意思，而处罚是中性处理措施，不涉及人身攻击，且被处罚的人事先知道这是自己行为的结果。
·解决冲突
好的团队是“打出来的，不是练出来的！”，在巨大的工作压力下冲突在所难免。冲突的益处是暴露问题，激起讨论，澄清思想或寻求新的方案；害处是控制不好就会破坏沟通、破坏团结、降低信任。正确解决冲突首先要营造氛围，控制情绪，建立友善信任的环境；其次要正视问题，换位思考，愿意倾听别人的意见；第三，要积极沟通，交换意见，寻找分歧；第四，要肯放弃原来观点并重新考虑问题；第五，力争达成一致，尽力得到最好和最全面的方案。
总之，团队建设非常重要。但这不仅仅是一个团队的事，还与企业文化密切相关，而企业文化则需要一定时间进行积累和沉淀。
