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人道主义组织理论
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人道主义组织理论也叫“人本主义组织理论”，是以社会心理学及行为科学的理论和研究为主要依据的，它把组织中人的社会心理因素、行为动机、工作者个人的工作生活质量、激励方法及效果作为研究的主要内容，其主要代表人物有亚伯拉罕·马斯洛、弗雷德里克·赫茨伯格、道格拉斯·麦格雷戈等，他们的学说主要集中在20世纪50年代和60年代。
如前所述，如果说霍桑实验是对传统的管理理论的第一次冲击，马斯洛提出的“需要层次论”则是第二次最有影响的冲击，它促进了对组织中人的需要和动机以及对管理方法、领导行为的一系列富有成果的新的研究。工作激励理论是这一时期的主要内容。例如美国耶鲁大学教授奥德弗（Clayton Alderfer）20世纪70年代初在对马斯洛的需要层次论加以修改的基础上，把人的需要分为生存的需要、关系的需要、成长的需要三个层次，一般称之为ERG理论。与马斯洛严格按由低到高顺序排列并且激励作用不可逆转的需要层次论不同，奥德弗认为这些需要的激励作用不仅可以越级，而且是可以逆转的。
20世纪50年代初，美国心理学家大卫·麦克利兰（David C. McClelland）提出了成就需要理论。他认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要主要有三种，即权力的需要、归属的需要和成就的需要。麦克利兰将成就需要定义为根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力，并且认为这种需要可以通过训练和教育培养出来。1959 年美国心理学家F·赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出的“双因素理论”或“激励—保健理论”，将人的需要与对工作的满意态度联系起来，进一步探讨了激励的动因及在组织管理方面的新的思路。赫茨伯格在调查中发现，在职工回答他们何时感到对工作非常满意的时候，他们倾向于指出与工作内容本身相联系的因素，如工作上的成就感、个人发展机会、工作责任感、工作本身的挑战性、工作中得到的认可等。这类因素有可能增加满意程度而不能防止不满意，他将这类因素称为激励因素，也叫做内容因素或满意因素。在职工回答何时他们感到对工作非常不满意的时候，他们倾向于指出与工作有关联的、环境条件方面的因素，如公司政策和管理、技术性监督、薪金、人际关系、工作条件等。这类因素不能增加满意程度，但可以防止不满意，因而叫作保健因素，也叫关联因素或不满意因素。赫茨伯格认为这两种因素的作用是严格区分的，调动人的积极性主要应从激励因素人手。基于人本主义心理学对人的本性和人的因素的认识，美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈于20世纪60年代提出了X理论和Y理论，对传统的管理方法和新的管理方法进行了区分和概括，推动了在组织理论领域中对各种不同的管理类型、领导行为及其效果的研究。
人道主义组织理论与古典组织理论、新古典组织理论既有联系，又有区别。它们都追求工作效率和组织效率，承认组织的等级制结构、组织内的权威性和权力关系，但是，人道主义组织理论更注重于与人际关系、工作满意、工作主活质量、组织的激励措施等有关的社会心理因素的研究。古典组织理论家们大多认为推动人的积极性的是严格管理、金钱、严厉监督、强制性服从等外部条件，而人道主义组织理论家们则强调人的高层次需要及内在激励的作用，因此，他们认为，“满意”的工人是生产能力较高的工人，产生满意和追求生产率气氛的组织，不是官僚制组织，而是一种鼓励人们民主参预团体决策的组织，那种具有等级权威结构的庞大正规组织压抑了人们的高层次需要，组织只有给予人们自我实现或满足高层次需要的机会，才能取得更高的效率。
人道主义组织理论家们多是抽象地研究人的本性和人的行为，没有将其与组织条件、外部环境、社会制度或生产关系联系起来，因此有很大的局限性。同时，他们提出的一些命题，像满意的工人是生产能力较高的人、正式结构限制自我实现需要的满足等等，也受到现代组织理论家们的批判。但是他们在很多方面弥补了古典组织理论的不足，丰富了组织理论的研究内容和范围。
如前所述，如果说霍桑实验是对传统的管理理论的第一次冲击，马斯洛提出的“需要层次论”则是第二次最有影响的冲击，它促进了对组织中人的需要和动机以及对管理方法、领导行为的一系列富有成果的新的研究。工作激励理论是这一时期的主要内容。例如美国耶鲁大学教授奥德弗（Clayton Alderfer）20世纪70年代初在对马斯洛的需要层次论加以修改的基础上，把人的需要分为生存的需要、关系的需要、成长的需要三个层次，一般称之为ERG理论。与马斯洛严格按由低到高顺序排列并且激励作用不可逆转的需要层次论不同，奥德弗认为这些需要的激励作用不仅可以越级，而且是可以逆转的。
20世纪50年代初，美国心理学家大卫·麦克利兰（David C. McClelland）提出了成就需要理论。他认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要主要有三种，即权力的需要、归属的需要和成就的需要。麦克利兰将成就需要定义为根据适当的标准追求卓越、争取成功的一种内驱力，并且认为这种需要可以通过训练和教育培养出来。1959 年美国心理学家F·赫茨伯格（Frederick Herzberg）提出的“双因素理论”或“激励—保健理论”，将人的需要与对工作的满意态度联系起来，进一步探讨了激励的动因及在组织管理方面的新的思路。赫茨伯格在调查中发现，在职工回答他们何时感到对工作非常满意的时候，他们倾向于指出与工作内容本身相联系的因素，如工作上的成就感、个人发展机会、工作责任感、工作本身的挑战性、工作中得到的认可等。这类因素有可能增加满意程度而不能防止不满意，他将这类因素称为激励因素，也叫做内容因素或满意因素。在职工回答何时他们感到对工作非常不满意的时候，他们倾向于指出与工作有关联的、环境条件方面的因素，如公司政策和管理、技术性监督、薪金、人际关系、工作条件等。这类因素不能增加满意程度，但可以防止不满意，因而叫作保健因素，也叫关联因素或不满意因素。赫茨伯格认为这两种因素的作用是严格区分的，调动人的积极性主要应从激励因素人手。基于人本主义心理学对人的本性和人的因素的认识，美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈于20世纪60年代提出了X理论和Y理论，对传统的管理方法和新的管理方法进行了区分和概括，推动了在组织理论领域中对各种不同的管理类型、领导行为及其效果的研究。
人道主义组织理论的评价
人道主义组织理论与古典组织理论、新古典组织理论既有联系，又有区别。它们都追求工作效率和组织效率，承认组织的等级制结构、组织内的权威性和权力关系，但是，人道主义组织理论更注重于与人际关系、工作满意、工作主活质量、组织的激励措施等有关的社会心理因素的研究。古典组织理论家们大多认为推动人的积极性的是严格管理、金钱、严厉监督、强制性服从等外部条件，而人道主义组织理论家们则强调人的高层次需要及内在激励的作用，因此，他们认为，“满意”的工人是生产能力较高的工人，产生满意和追求生产率气氛的组织，不是官僚制组织，而是一种鼓励人们民主参预团体决策的组织，那种具有等级权威结构的庞大正规组织压抑了人们的高层次需要，组织只有给予人们自我实现或满足高层次需要的机会，才能取得更高的效率。
人道主义组织理论家们多是抽象地研究人的本性和人的行为，没有将其与组织条件、外部环境、社会制度或生产关系联系起来，因此有很大的局限性。同时，他们提出的一些命题，像满意的工人是生产能力较高的人、正式结构限制自我实现需要的满足等等，也受到现代组织理论家们的批判。但是他们在很多方面弥补了古典组织理论的不足，丰富了组织理论的研究内容和范围。
