项目管理基本功
公司文化不行？领导，你只需做实事！
（本文源自网络，仅供内部学习参考）
所有人都将文化视为问题的原因和对策。当组织陷入困境，解决的办法通常是修复文化。
几乎人人都说，通用汽车在2014年遭遇汽车召回危机后，需要做的事就是修复文化。而自召回事件以后，通用CEO玛丽•芭拉就一直致力于创造“正确的环境”，来增强责任感，避免再次发生危机。
但是，我们采访的企业领导者——曾成功领导重要变革的现任和前任CEO称，文化不是让你修复的东西。
在他们的经验中，文化改革应是实行新流程或结构应对业务挑战后得到的成果。你在做实事的同时，文化就演进了。
艾伦•穆拉利于2006年执掌福特时，公司正处在破产边缘，而且自1990年以来，已经失去了将近25%的市场份额。
穆拉利曾领导波音公司走出低谷，他知道如何在危机中作出艰难决定并果断执行。他第一次在福特开财务会时意识到，再过几个月，公司资金就耗尽了。然而，最后穆拉利扭转了公司的破产轨道：在他2014年离开之前，福特连续5年实现盈利，股价也大幅上涨。
当时，穆拉利面临的挑战不只是财务方面的。他知道，要将福特拉回正轨，就必须加强管理层成员之间的协作。福特管理层是出了名的残酷冷血而且富有攻击性。不同部门的高管互相隐瞒信息，而非大方分享。穆拉利说，当他接管福特时，该公司就像“一堆独立的公司”拼凑在一起。每个部门制造的汽车都不同，针对的市场也不同，而且运营是完全独立的——这些因素都强化了“各自为营”的防卫心态，并造成了极大的浪费。
穆拉利根据自己在波音的经验，要求几个不同级别的高管定期开会，分享各自部门的最新情况。这些高管用彩色编码系统快速并全面地评估福特在多个项目中的整体表现。
在公司问题最多的时候，高管小组每天都开会。穆拉利希望会议能帮助高管在问题变得棘手前就发现苗头，他鼓励高管分享想法，并彼此提供支持。穆拉利还希望培养个人责任感；管理者必须说明自己遇到的问题和处理问题的进展。
穆拉利还制定了“一个福特”战略，旨在通过整合福特在世界各地的部门，减少浪费并精简流程。他设立了生产、营销和产品开发岗的全球主管职位，负责领导全球协作和简化运营。
当所有高管都进行团队协作且保持信息公开时，穆拉利可以轻易发现表现不佳的品牌。他卖掉了几个福特豪华汽车品牌，以便集中生产有发展潜力的小型节能汽车，包括嘉年华和福克斯。福特回归了最初的使命：为大众生产高质量汽车。
在改革开始时，高管们害怕提出问题，担心同事会揪出自己的弱点。在最初几次会议中，所有表格都是绿的，于是穆拉利把表格都推了回去，说：“我们过去一年失去了数十亿美元，而你们现在告诉我公司没问题？”最终，几个勇敢的高管开始公开表明自己的看法，而穆拉利也直接赞扬了他们的坦率。最终所有高管都意识到，只有真正坦诚，才会让大家一起共事并快速找到解决方案，他们的表格应该反映所在部门的真实情况。
